CARA FRESCA. Nantli Chávez, Daniela Soria y César Santiago son parte de la nueva la filosofía de interacción y generación de experiencias.
La misma frase se repetía una y otra vez. Detrás del mostrador, alguien formulaba un “Hola, buenos días, ¿le puedo tomar su orden?” cada dos o tres minutos. Resultaba difícil saber si la pregunta la hacía un robot o una persona. Así era cada una de las interacciones de los empleados de McDonald’s en México: automatizadas, breves y distantes. Sin importar la sucursal o el consumidor que tenían enfrente, los colaboradores repetían dicha oración casi de manera inconsciente. Luego tomaban el pedido y entregaban la orden. A veces, sin mirar al cliente.
“Perdíamos esa conexión y la oportunidad de voltear a ver a los ojos a una persona, saludarla, darle la bienvenida u ofrecerle alguno de nuestros nuevos lanzamientos de productos”, reconoce Francisco Bosch, director general de Arcos Dorados, la principal operadora de McDonald’s en México.
Uno de los sellos de la cadena de restaurantes de comida rápida son sus procesos. Y, antes, no sólo guiaban la forma de hacer las hamburguesas o la limpieza, también, la interacción con los clientes. El resultado fue la mecanización. Los colaboradores tenían poco margen para ser ellos mismos o tratar diferente a cada consumidor. Y esto trajo consecuencias.
En 2016, la compañía –con alrededor de 10,408 empleados en México– realizó un estudio de comportamiento del consumidor para evaluar su experiencia en los restaurantes. Los resultados fueron reveladores: la conexión con los clientes había disminuido, recuerda Bosch.
Era momento de que la empresa se enfocara en ir más allá de la transacción y pusiera a las personas en el centro de la escena. Los colaboradores eran esenciales en esta transformación. “No podemos llegar al cliente si no es a través de nuestros empleados”, dice el directivo. “El foco del cambio era cómo ellos interactuaban con los clientes y también cómo la empresa les generaba buenos momentos a nuestros colaboradores. Si no lográbamos conectar en los dos sentidos, sería muy difícil pensar en tener éxito”.
A inicios de 2017, McDonald’s en México puso en marcha ‘Cooltura de servicio’, un nuevo modelo de cultura corporativa centrado en producir experiencias positivas, tanto al cliente como al empleado. La iniciativa –implementada a través de talleres y planes de acción por restaurante– otorga a los colaboradores la posibilidad de imprimir su sello personal: bienvenidas espontáneas, trato empático sin necesidad de seguir un manual y gran capacidad para inspirar confianza sin recurrir a la atención automatizada. Ésa era la nueva imagen que los empleados debían transmitir.
Pero los colaboradores –en su mayoría, centennials y millennials– sólo iban a poder desempeñar este rol de manera natural si no eran forzados a seguir un modelo y se desenvolvían en un ambiente laboral positivo. Si en lugar de obligarlos a cambiar su aspecto y su manera de actuar, respetaban su forma de pensar y su apariencia, incluso las adaptaciones al uniforme, su cabello, tatuajes y piercings que los distinguían.
Pese a los resultados, muchos directivos aún no ven clara la importancia de contar con este tipo de programas. En México, según la encuesta ‘Tendencias de Talento 2017’, de Mercer,
“Hablar de ser inclusivo hacia los clientes sin serlo hacia tus colaboradores sería una incongruencia, es como decir: aquí son bienvenidos todos los clientes, pero no todos los colaboradores”, dice Gonzalo Núñez, socio de EY e integrante de su grupo de innovación.
Linda Shore, CEO de la empresa de capital humano Shore Consulting Group, asegura que si una compañía busca al mejor talento, descartar a alguien porque es “diferente” puede dejar fuera a agentes valiosos. “La empresa en sí tiene que crear un ambiente para atraer ese talento –detalla Shore–. Las generaciones más jóvenes buscan lugares donde valoren su individualidad, pero también donde realmente se esté generando un cambio”.
Para Bosch, eso es, precisamente, ‘Cooltura de servicio’. “Es una filosofía de trabajo y un cambio en la forma en la que estamos trabajando en nuestros restaurantes y en nuestras oficinas. Al final, lo que buscamos es que las personas se sientan contentas”.
Sebastián Rosario tiene 18 años y entró a trabajar a McDonald’s en marzo de 2017. La libertad de ser él mismo y el ambiente laboral lo motivaron a sumarse al equipo. “Me gustó porque venía de trabajar en un bar, donde tenía que ser serio y no podía entablar conversaciones con los clientes”, cuenta el empleado de la sucursal Pedregal. “Además, me decían hasta cómo vestirme, cómo me querían ver y no me sentía cómodo, porque si yo me veo al espejo y me siento bien, todo el día estoy bien”, afirma.
Rogelio Salcedo, líder de la práctica de Career en la consultora Mercer, considera que la apuesta de McDonald’s por dar libertad a sus empleados es correcta, porque la industria en la que se desarrolla depende de que sus colaboradores puedan mostrar su mejor cara al público. El estudio global ‘Tendencias de talento 2017’, realizado por Mercer, identifica que los empleados que sienten que pueden ser ellos mismos son 83% más productivos y están más comprometidos con la compañía.
“A partir de que se implementó ‘Cooltura de servicio’ aumentaron las ventas”, dice Daniela Soria, gerente de Turno y Sistemas en la sucursal de McDonald’s de Walmart Tepeyac. Trabaja en la compañía desde hace tres años y fue una de los asistentes a los talleres que organizó Recursos Humanos para explicar la nueva filosofía. El aprendizaje que obtuvo, dice, fue que si los colaboradores se sienten bien, van a poder atender mejor a los consumidores.
“Tiene un año que se implementó ‘Cooltura de servicio’ y yo me empecé a hacer tatuajes – cuenta–. Siempre me han gustado, mi miedo era que ya no fuera a encontrar un trabajo porque me vieran tatuada. Pero en McDonald’s nunca he tenido problema y mis compañeros tampoco, porque si nos sentimos bien, atendemos mejor”.
César Santiago, de 17 años, es parte del equipo desde hace un año y dos meses. Tiene contacto directo con los clientes, ya que su principal labor es atender la caja. Al principio, reconoce, fue un desafío. “Cuando salían promociones nuevas, me aprendía el discurso y lo decía tal cual, pero no me sentía cómodo y no me sabía expresar, entonces aprendí a hacerlo con mis propias palabras”.
No recitar frases prefabricadas fue un éxito. La conexión con el cliente aumentó y, en consecuencia, dice, entendieron mejor los nuevos lanzamientos.
Y los resultados se vieron en los indicadores de negocio, señala Bosch. No sólo los clientes se han mostrado satisfechos en las encuestas realizadas, el cambio también se ha visto en los reportes financieros. En el del cuarto trimestre de 2017, los ingresos de la región integrada por Costa Rica, México y Panamá aumentaron 8.7% frente al mismo periodo del año anterior. El volumen de México se fortaleció, entre otras razones, por su estrategia de mercadotecnia innovadora.
Salcedo afirma que permitir que las personas muestren su verdadero yo en el trabajo es el futuro de las organizaciones que quieren tener el mejor talento. Y el hecho de que empresas de gran tamaño lo implementen representa un antecedente positivo. “El único ‘riesgo’ que puede suceder es que esto se vuelva una tendencia donde la gente diga: ‘Le funcionó a McDonald’s, lo voy a copiar’”.
diversidad. Los especialistas señalan la importancia de no descartar al talento por no encajar en los moldes establecidos.
En 2017, Francisco Bosch, director general de Arcos Dorados –la principal operadora de McDonald’s en México–, tuvo una reunión con algunos de sus colaboradores en uno de los restaurantes. No hablaron del negocio, sino de futbol. “Estaban dos empleados comiendo, me senté en la mesa con ellos y comenzamos a platicar”, recuerda. “Es algo que, por supuesto, no esperaban. Usualmente, yo entraba y los saludaba, pero no me sentaba a platicar con ellos”.
Visitar los restaurantes es una tarea habitual en la rutina de Bosch. Verificar su funcionamiento y hablar con algunos empleados sobre el desempeño del negocio eran los objetivos principales de esta labor. Pero, en 2017, esa práctica, casi automatizada, dio un giro.
Como parte del programa ‘Cooltura de servicio’, Bosch dejó de enfocar sus conversaciones en el negocio y de interactuar de manera formal con los empleados. Se concentró más en ser él mismo. “(Ahora la interacción) es mucho más natural, abierta, entendiendo que podemos compartir información y platicar no sólo del negocio o de lo que sucede en el restaurante, sino de cualquier otro tema que en ese momento sea importante para nuestro empleado o para mí”, dice.
foto: JIMENA ZAVALA
EXPANSIÓN: ¿Dónde se diseñó el programa ‘Cooltura de servicio’?
FRANCISCO BOSCH: Es la suma de muchas iniciativas a través del mundo McDonald’s. Somos una marca que ve las mejores prácticas en todo el mundo y Arcos Dorados juntó esta estructura de mejores prácticas y le dio el sentimiento mexicano.
E: ¿Buscaba resolver alguna problemática?
FB: Tanto como problemática, no. Lo que sí es un hecho es que McDonald’s nació ofreciendo un servicio al que los consumidores nos acostumbramos. Sabíamos que ir a McDonald’s significaba acudir a un restaurante en donde la interacción con el empleado era poca, los procesos eran muy automatizados y no existían esos espacios para ser uno mismo. Pero, como todo en la vida, eso cambió. Los consumidores fueron cambiando y nosotros identificamos que había disminuido la conexión con nuestros clientes por esa automatización.
E: ¿Entonces ‘Cooltura de servicio’ es más que un switch en la forma de trabajar?
FB: Es un cambio de filosofía y en la interacción con nuestros clientes. Hoy hemos avanzado, pero no hemos terminado, nos va a llevar años seguir modificando y llegando al nivel de interacción que necesitamos con nuestros consumidores.
E: ¿Cómo transmitió la empresa este cambio de filosofía?
FB: No es un curso, no es un manual o algo que puedas transmitir en un simple documento de una sola ocasión para que la gente entienda lo que estamos buscando. Empezamos por ofrecer cursos, pláticas y talleres a los diferentes niveles, incluso a los principales directivos, para transmitirles lo que buscábamos, cuál era nuestro objetivo y el porqué del cambio. Algo muy importante en los comportamientos humanos es entender por qué, no sólo el qué y hacia dónde vamos. Fuimos volcando toda esta información, generando ejemplos prácticos y manuales para que ellos se llevaran consigo información sobre lo que es ‘Cooltura de servicio’. Porque, además, conforme avanzan los días se integran más jóvenes a nuestros restaurantes, que tenemos que estar enrolando en un sistema continuo de aprendizaje.
compromiso. Francisco Bosch destaca la rápida identificación de los colaboradores con el programa, una muestra, asegura, de que el camino es el correcto.
E: ¿Cuál es la mejor evidencia de que el cambio está funcionando?
FB: Una de ellas es la percepción de nuestros empleados. Lo más importante para nosotros son las personas, y escuchar que nuestros empleados entienden y demuestran que esto es lo que está haciendo la diferencia es lo más importante. También el negocio y todos sus indicadores nos muestran un cambio positivo y tenemos mejoras significativas en las encuestas con nuestros clientes, en las oportunidades que tenemos de platicar con ellos en los restaurantes, en el número de visitas que están haciendo.
E: ¿Cuál es el mayor aprendizaje que han tenido durante esta implementación?
FB: Nos hemos sorprendido de lo rápido que nuestros empleados entienden lo que estamos buscando. Realmente creemos que no es algo que se vaya a dar de un día para otro, pero, precisamente, no esperábamos que pudieran identificarse tan rápido y demostraran en el día a día que pueden ser ellos mismos como lo son fuera del trabajo.
E: ¿Qué papel juega el líder en estos procesos de transformación?
FB: Es básico, porque somos los que damos la guía y los que tenemos que transmitir al resto del equipo el mensaje correcto del porqué. Somos los responsables de transmitir y convencer a esa gente de que vamos por el camino correcto. Otra parte importantísima que nos toca es el ejemplo en cada una de nuestras visitas a los restaurantes. No nada más es ‘Cooltura de servicio’ para nuestros empleados, sino también para nuestros clientes, que ellos vean en cada una de sus visitas que nos preocupamos por atenderlos y por brindarles la mejor experiencia.
compromiso. Francisco Bosch destaca la rápida identificación de los colaboradores con el programa, una muestra, asegura, de que el camino es el correcto.
