IDEAS

¿Y SI LE DEJAMOS LA EMPRESA A ELLA?

POR: Samantha Álvarez

FOTOS: Gladys Serrano, Edgar Covarrubias

EMPODERAMIENTO. Blanca Jiménez decidió retomar su faceta laboral después de tener hijos. El camino fue difícil de recorrer.

A las compañías familiares mexicanas aún les cuesta darle un papel protagonista a las mujeres.

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Blanca Jiménez, luchar para que su voz se escuchara en su propia empresa le costó su matrimonio. Tomar decisiones sin lastimar a su familia fue una de sus grandes dificultades, pero hoy dirige un corporativo médico en el Estado de México y una escuela de futbol, además de ser inversionista y responsable de recursos humanos en otros negocios familiares.

Jiménez forma parte de un grupo reducido: el de mujeres que ocupan la dirección en una empresa familiar en México. La Universidad de las Américas Puebla (UDLAP) realizó el año pasado un estudio sobre compañías familiares en el país (que representan 90% del tejido empresarial). Según sus resultados, sólo 28% de las microempresas, 21% de las pequeñas, 11% de las medianas y 8% de las grandes están dirigidas por mujeres.

“Son pocas. Hemos encontrado casos en los que el dueño está dispuesto a esperar para que el hijo más chico dirija la empresa, aunque tenga hermanas que ya participen en el negocio”, explica Juan Manuel San Martín, director general de Consultores UDLAP y especialista en empresas familiares.

El estudio ‘Poder de permanencia: ¿Cómo logran las empresas familiares un éxito duradero?’, realizado por la consultora EY y la Kennesaw State University en 2015, arrojó que, a nivel global, siete de cada 10 negocios familiares consideraban nombrar a una mujer como directora general. En México, la cifra bajaba a tres de cada 10.

8%

DE LAS GRANDES EMPRESAS FAMILIARES EN MÉXICO ESTÁN DIRIGIDAS POR MUJERES.

“Antes, el papel de la mujer en la empresa familiar era transmitir los valores de familia a los sucesores. Hace poco más de dos décadas hemos visto que están ocupando puestos en posiciones profesionales. Y en esta última década es más notoria su participación en la dirección o en el consejo de administración”, señala Carlos Villarreal, socio de Impuestos Corporativos de EY y consultor de empresas familiares.

María del Carmen Bernal, socia fundadora de Dalia Empower, un centro de formación para potenciar el liderazgo de la mujer, advierte que ellas también deben asumir parte de su responsabilidad: “Hay que hacerles conscientes de que el poder nadie lo otorga, lo traes contigo. La mujer es quien debe descubrir esa capacidad, ese talento y potencial, y alzar la mano para solicitar ese liderazgo”, comenta la también delegada de México para el Women 20, un grupo derivado del G 20.

Las barreras culturales se romperán si a las hijas y los hijos se les involucra de la misma manera y desde pequeños en la empresa, agrega San Martín. “Así se dejarían de lado los mitos de que las hijas en algún momento lo dejarán para convertirse en madres”, dice.

Para emparejar las oportunidades, Villarreal recuerda una máxima en la empresa familiar: “Nadie puede tomar un cargo si no cumple con la experiencia y capacidades para tomarlo, sin importar su género”. Bernal asegura que los sesgos muchas veces son inconscientes. “Así ha funcionado la empresa familiar y se cree que así debe seguir. Estas ideas el hombre las promueve y la mujer las permite. Hay que romper con estos vicios”.

"HAY DUEÑOS QUE ESPERAN AL HIJO MÁS CHICO PARA DIRIGIR LA EMPRESA, AUNQUE SUS HERMANAS YA ESTÉN EN EL NEGOCIO."

Juan Manuel San Martín, director general de consultores UDLAP.

LA LUCHA POR EL PODER

La competencia por el liderazgo entre Blanca Jiménez y su esposo y socio de negocios los llevó a firmar el divorcio en 2016, después de casi 30 años de casados, tres hijos y cinco empresas. Él venía de una familia empresaria y había estudiado Administración en la Universidad Iberoamericana. Ella era contadora por la Panamericana.

Durante los primeros ocho años de matrimonio, Jiménez se dedicó al hogar y a la crianza de sus hijos. Sin embargo, quería ejercer su carrera. En 1991, a sus 31 años, abrió, junto con su marido, una farmacia de medicamentos a bajo costo en el Estado de México, para dar solución a una necesidad personal: su hijo menor fue sietemesino y padecía varias enfermedades. En este negocio desempeñó funciones en el área de recursos humanos y compras e iniciaron los problemas. “Si yo daba una indicación, mi exesposo llegaba, la cambiaba y me regañaba enfrente de los empleados. Siempre me puso atrás”, cuenta.

Las riñas continuaron cuando Jiménez decidió iniciar una escuela de futbol para niños en el año 2000. Su marido ocupó la gerencia de Mantenimiento y ella, la administrativa. “Yo soy de la generación de mujeres empresarias que, por hablar, me costó, me querían imponer y discutíamos”, recuerda.

En 2007, la familia puso en marcha un corporativo médico, compuesto por 15 consultorios, y Jiménez tardó ocho años en sacarlo a flote. Sin ayuda de su exmarido –quien sólo es inversionista– pagó rentas sin dar consultas y enfrentó la rotación de personal. “Ponía dinero del negocio del futbol para pagar los gastos del corporativo”, cuenta.

Hoy en día, es uno de los negocios más redituables de la familia y está a punto de abrir nueve consultorios más. Jiménez lo dirige (pasó a ser sólo inversionista de la cadena de farmacias.)

La apertura de negocios continuó con Sipirily (2010), una franquicia de salones de fiestas, y Perugia (2014), una tienda de zapatos, que ahora están en manos de los cuñados y los hijos de Jiménez.

NUEVAS OPORTUNIDADES

La primer tarea que desempeñó Lidia Collar dentro de Grupo Covico, la empresa proveedora y procesadora de vidrio de sus padres, fue lavar los baños. Era apenas una niña. Ahora, a sus 28 años, ocupa la dirección del Departamento de Proyectos Arquitectónicos, que atiende y supervisa 60 construcciones y remodelaciones al mismo tiempo. “Como hijos, era parte de nuestras obligaciones apoyar a la empresa. Yo y mis dos hermanos teníamos que venir los sábados desde las ocho de la mañana. Lo mismo sucedía en vacaciones”, recuerda Collar.

En 2013, cuando terminó la carrera de Negocios Internacionales en la UDLAP, se convirtió en la asistente administrativa y contable de su madre, quien ocupaba la Dirección Administrativa. Entre los correos que llegaban a la web de la empresa, rescató peticiones de clientes que querían que hicieran adecuaciones con cristal y aluminio en sus viviendas y locales comerciales. La joven encontró una nueva área de negocio: no sólo vender el vidrio, sino ocuparse también de la estructura y el proyecto integral.

Entre sus clientes están complejos residenciales, turísticos, oficinas de gobierno y redes de transporte en Puebla, Mérida, la Ciudad de México e Hidalgo. Bajo su dirección, la empresa ha realizado proyectos como las torres Huz Designer House, el hotel Holiday Inn Express Angelópolis, 33 estaciones del Metrobús, la facultad de Medicina de la Universidad Anáhuac en Puebla y las oficinas de la CFE en Tula y Pachuca, en Hidalgo, además de naves industriales, locales y otros complejos residenciales.

Collar quiere continuar en la empresa y asumir la dirección en conjunto con sus dos hermanos. “Me gustaría llegar a encontrar ese punto donde los tres pudiéramos dirigirla en conjunto. Tener un tipo de consejo donde se respetaran las ideas y las opiniones de todos, pero siempre buscando el bien de la compañía. Me veo haciendo crecer la empresa mucho más de lo que es hoy”, asegura.

CRECIMIENTO. Lidia Collar desarrolló una línea de negocio que ha llevado a la empresa a participar en proyectos como la ampliación del Metrobús.

NUEVA CARA. Carla y Giselle Barba renovaron la firma. Su estrategia les llevó a pasar de tres a 17 sucursales.

LA RENOVACIÓN DEL NEGOCIO

Las hermanas Carla y Giselle Barba de la Parra llegaron en 2012 a Casa Barba, la empresa que fundó su abuelo en 1940 y que comenzó comercializando sillones europeos para barberías. Impulsadas por su padre, participaron en el negocio desde pequeñas. En vacaciones atendían algunas tiendas, hacían inventario o visitaban el laboratorio. “El negocio creció y llegamos a ser líderes en el sector de comercialización de productos de belleza, pero en 1994, cuando vino la crisis, las deudas que tenía el negocio en el extranjero se triplicaron y bajó la inversión en las tiendas”, cuenta Giselle.

En ese momento, Casa Barba tenía 20 sucursales. La administración estaba en manos de cuatro hermanos, entre ellos, su padre, que tenía el control de tres tiendas. “Mis tíos tomaban las decisiones del negocio, pero no visualizaron el cambio de mercado, de economía, de estilo y no pudieron modernizar la empresa. Todas las sucursales se manejaban bajo la misma marca, pero con diferentes razones sociales, ideas y modo de administración”, describe Carla.

Hace seis años, su padre cedió a sus hijas la estafeta y el control de lastres tiendas. Carla es Senior Trendsetter y Giselle, directora de Compras. El esposo de Giselle, Gerardo Morelos-Zaragoza, que tiene 15 años de experiencia en administración de negocios, es el director general. Las hermanas le inyectaron estructura y frescura al negocio, cambiaron la marca a Odara Professional by Casa Barba y crecieron de tres a 17 tiendas. Planean llegar a 20 al cierre de año. “Mi papá siempre fue promujer, pero el mayor reto para ambas fue que los proveedores y la familia creyeran en nosotras, porque somos las más pequeñas y las únicas mujeres dentro del negocio familiar”, agrega Giselle.