El trabajo en la nueva normalidad

La computadora de los colaboradores del fabricante de autopartes Continental cambia de función una vez al mes. Las órdenes de compra, planes de producción y procesos se cierran y la pantalla se convierte en una ventana hacia los compañeros de trabajo. Casi como si fuera una hora feliz. No es una junta ni es obligatoria. Es una forma de mantener el contacto con el equipo que, hasta marzo, solía verse prácticamente todos lo días.

Los encuentros de café en la cocineta, compartir la mesa del comedor o tomar unas cervezas a la hora de la salida para dar un respiro a la carga de trabajo se acabaron con la llegada del COVID-19. La rápida implementación del home office para continuar con las operaciones y cuidar la salud de los empleados no fue el único reto que debieron enfrentar las empresas, que tuvieron que ser creativas para restaurar costumbres que antes dibujaban la línea entre el trabajo y el tiempo personal, para hacer más humana la interacción aun en la distancia.

“Ahora estamos más unidos porque todos vamos hacia el mismo lado. No hay imposiciones, hay cuidados hacia nosotros mismos y la familia. Hay más interés entre todos, aunque no estemos en la planta, y son experiencias donde todos estamos al pie del cañón. Los líderes están al pendiente de su gente, de quienes estamos con ellos”, dice Miriam Velázquez, líder de proyecto en la producción de tableros de Interface Hombre-Humano de Continental.

La medida de la fabricante de autopartes entra en la estrategia integral que la empresa ha programado para mantener el bienestar físico y mental de los colaboradores. La pandemia intensificó las iniciativas de cuidado a través del acompañamiento con especialistas y a ellos se unieron estas reuniones que funcionan como un ‘pegamento’ para mantener unido al personal y aliviar parte del estrés que provoca la contingencia. “Estamos haciendo un esfuerzo para transformar en digital todo aquello que estábamos acostumbrados a hacer de forma presencial. Como ya nos acostumbramos, las medidas van a mantenerse y utilizaremos cada vez más medios que nos permiten hacerlo”, dice Marco Galluzzi, director de Recursos Humanos de Continental.

Pero el trabajo a distancia también evidencia algunos hábitos negativos. Carlos Mejía Reyes, especialista en Sociología del trabajo y catedrático de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, señala que puede disminuir los vínculos colaborativos y, en muchas compañías, crece la competencia personal por mantener el trabajo sobre cualquier otro objetivo, individualizando los procesos. Corresponde entonces a las empresas corregir este fenómeno. “Cuando nos mandan a casa, la relación es menor porque nos vinculamos mediante la pantalla y se individualiza más el proceso de trabajo. Además, se desdibuja la idea clara de mantener la jornada laboral, porque no hay horarios específicos: a toda hora y todos los días parecen laborales. La distancia entre ocio y trabajo se pierde”, explica.

Por eso, muchas empresas se han centrado en marcar límites. La cadena de autoservicios Walmart, por ejemplo, puso reglas para que se respetaran las horas de la comida y no se agenden juntas después de las 5 de la tarde ni antes del inicio de la jornada. Y el área de Recursos Humanos impulsó los cursos sobre manejo de ansiedad, preparación de alimentos, yoga y mindfullness. “Se promovió la socialización informal para poder sustituir, de alguna manera, la interacción física de la oficina”, explica Eduardo de la Garza, presidente senior de Recursos Humanos para Walmart de México y Centroamérica.

Este tipo de acciones se ha traducido en que 94% de los colaboradores recomendaría la empresa como un buen lugar para trabajar, de acuerdo con la última encuesta realizada durante el periodo de emergencia sanitaria por Walmart, mientras que el 78% se dice satisfecho con las medidas implementadas.

Derribando mitos

La pandemia por el coronavirus abrió la puerta también a desmitificar la digitalización como una opción no viable de trabajo, afirma Orlando Mejía, socio líder de Capital Humano de la consultora Deloitte. “Antes, los líderes gestionaban a los equipos y se aseguraban de que las cosas se hicieran en momentos específicos. Ahora el foco está en los resultados. Que alguien esté sentado en un horario físico no sirve de nada y mucha gente no lo puede hacer desde casa. Tenemos que enfocarnos en productividad y resultados, no en el proceso; las personas deben tener flexibilidad para adecuarse a la ‘nueva normalidad’ ”, apunta.

Es el objetivo de la firma de logística Europartners. A inicios de año, su área de Recursos Humanos estableció como meta mantener sus niveles de rotación y de compromiso de los empleados. Ahora, el foco cambió para guiar a los líderes a que logren que el personal cumpla sus metas a la distancia. “Tenemos el objetivo de cuidar el performance, de guiar a los líderes para hacer coaching con el talento y de hablar de lo que no funciona, porque el talento es responsable de generar los ajustes necesarios. Creamos estrategias grupales, abrimos canales de comunicación uno a uno para definir cinco líderes principales y le dimos la opción de decidir a qué equipos querían ‘coachear’ ”, explica Daniela Ruiz, gerente senior de Desarrollo de Talento de la firma.

La empresa no tenía esquemas de trabajo flexible, pero la mayoría de los procesos internos se hacían de forma digital, por lo que el cambio no representó un descalabro para los trabajadores. Pero lo que sí vio nacer fueron comunidades informales a través de WhatsApp: se hicieron grupos con gustos y preferencias afines para compartirse recetas de cocina, clases de ejercicio o actividades recreativas. “Si no hubiera pasado esta situación, no lo habríamos pensado y ha sido buena la sensación de conectarnos y unirnos a pesar de la distancia”, agrega.

En Walmart, los procesos se adaptaron a la lejanía e, incluso, esta modificación mejoró la productividad: los tours semanales de reconocimiento en tiendas y centros de distribución anteriormente llevaban horas y podían asistir un máximo 10 personas; hoy se hacen de forma virtual, visitando cuatro sucursales en dos horas y media con un aforo de hasta 75 personas. Y el entrenamiento de los nuevos empleados se hizo a través de plataformas virtuales que redujeron su tiempo de cinco a dos días.

Mejía, de Deloitte, señala que ahora el área de Recursos Humanos debe enfocarse en comprobar que los colaboradores tengan y desarrollen las herramientas necesarias para trabajar de forma virtual. También le corresponde crear mecanismos que permitan analizar la relación entre equipos, ayudar a una colaboración óptima y crear redes con otros departamentos. “Los líderes entonces pondrán ojo en la productividad y que la gente tenga resultados, por eso tienen que estar siempre presentes, conscientes de decirle al equipo ‘estoy aquí, lo que te pase a ti me pasa a mí y le pasa a todos’ ”.

Cuando se hicieron públicos los primeros contagios de COVID-19 en México y al ser considerado como población de riesgo, Víctor Pérez fue enviado a casa con todas las herramientas que necesitaba para continuar sus actividades como gestor de modelo comercial en la inmobiliaria Ruba. “Mis funciones no han mermado, al contrario, se reforzaron con las herramientas tecnológicas y de gestión que nos acercaron para trabajar en el hogar. Nos cuidan como si fuéramos bebés y no veo algo que me atrase o que se haya vuelto difícil. Me gusta cómo estoy trabajando, cumplo con mis objetivos y genero lazos más fuertes con mi familia”, asegura.

Antes de empezar el día, los líderes en Ruba hacen una junta más informal con el personal para saber su estado de salud, sus condiciones de trabajo o la relación que llevan con su familia. “Así se mantiene la comunicación, lo que ha garantizado la productividad, porque ¿cómo nos explicamos que con todas las restricciones vendimos más viviendas? Hay estrategias de negocios, pero su instrumentación fue a través de los equipos y si ellos no tuvieran el compromiso ni hubieran asumido el liderazgo y no tuvieran las herramientas necesarias, no tendríamos buenos números”, afirma Jesús Sandoval Armenta, director general de la empresa.

La compañía basa el éxito de sus acciones en el trabajo que ha hecho de comunicación y formación de cultura organizacional interna. Pero también se valió de plataformas tecnológicas que monitorearon tres objetivos principales: trabajo colaborativo, las actividades de cada persona –para que los líderes puedan estar al tanto sobre el desempeño– y la capacitación. “Siempre que cerramos el mes envío un comunicado a toda la empresa sobre los resultados y nuestra gente lo sabe todo. Las prácticas que hacíamos de integración las seguimos haciendo y solo cambió la forma”, puntualiza el directivo.

Un esfuerzo por la comunicación que también lleva a cabo Banco Santander, en donde las reuniones llegan a ser de hasta 600 personas. Y también de confianza, señala Juan Ignacio Echeverría, director ejecutivo de Recursos Humanos del banco en México. La microgestión no es el estilo de liderazgo para la empresa, que fomenta la confianza de que colaborador realiza sus actividades conforme está marcado. “Hemos trabajado en una cultura de educación y liderazgo que ha acelerado las cosas que pensamos que llegarían después, como el trabajo en casa. No es que tengamos un control para saber si están conectados o no, partimos de la total confianza”, dice.

La situación sanitaria ha llevado a escenarios que muchos no imaginaron, como la rotación de trabajo en casa con asistencia a las sucursales bancarias. Jesús Desachy, director del centro de negocio Select, de Santander, en Polanco, sabe que, además de la comunicación que reciben de los directivos del banco, las siete personas que tiene a su cargo en la sucursal deben permanecer motivadas a un nivel más personal. “Como líderes de una unidad de negocio tenemos que ser muy motivadores, llegar a trabajar con actitud y gestión, pero también comprendiendo la situación de los colaboradores. Eso va a fortalecer la armonía grupal e individual para lograr un buen servicio”, afirma.

La educación como base de la salud

El home office no es el único cambio que trajo la pandemia. Si bien las acciones de cuidado de la salud existían, ahora se han reforzado. Y no se trata solo de enviar a los trabajadores de riesgo a casa o poner filtros de control sanitario en la entrada de fábricas. Las empresas han apostado por la educación. “Contratamos a un asesor médico. Hacemos encuestas para detectar casos tempranos y, de inmediato, lo canalizamos con especialistas”, sostiene Sandoval Armenta. Desde marzo, el personal de Ruba se ha adaptado a cada una de las medidas, desde responder encuestas diarias y semanales que descubren cualquier afección hasta solicitar kits de medicinas si se necesitan.

Walmart tiene también un Chief Medical Officer que orienta en la aplicación de las medidas sanitarias. Ningún asociado puede iniciar operaciones en tiendas físicas sin antes conocer los protocolos de cuidado, se estableció la mecánica 2/20/38 (2 metros de distancia, 20 segundos de lavado de manos y 38 grados de temperatura), especialistas médicos atienden las solicitudes de consulta emocional y física, y se pusieron en funcionamiento camiones de traslado de personal hacia centros de distribución. “Tuvimos que entrenarnos nosotros primero y tuvimos que reentrenar a los líderes de Recursos Humanos, a los líderes de tiendas, a los gerentes porque estamos en un proceso continuo de aprendizaje”, dice De la Garza.

Cada compañía, como parte de su organigrama, debe contar con alguien que vigile medidas de seguridad, protección civil y salubridad, pero, a raíz de la contingencia, surgió la figura del Chief Covid Officer, que controla el cumplimiento de los protocolos de seguridad establecidos tanto por el gobierno como por las empresas. Se abrió la oportunidad de reclutar también a un oficial de cultura que se involucre con Recursos Humanos para lograr que los colaboradores se tatúen en la piel cada uno de los cambios, no solo como parte del cumplimiento de una normativa, sino como parte de una costumbre personal de cuidado.

El futuro del trabajo

El home office no es el único cambio que trajo la pandemia. Si bien las acciones de cuidado de la salud existían, ahora se han reforzado. Y no se trata solo de enviar a los trabajadores de riesgo a casa o poner filtros de control sanitario en la entrada de fábricas. Las empresas han apostado por la educación. “Contratamos a un asesor médico. Hacemos encuestas para detectar casos tempranos y, de inmediato, lo canalizamos con especialistas”, sostiene Sandoval Armenta. Desde marzo, el personal de Ruba se ha adaptado a cada una de las medidas, desde responder encuestas diarias y semanales que descubren cualquier afección hasta solicitar kits de medicinas si se necesitan.

“Los cambios que se presentan nos dicen que debemos regresar a una normalidad, pero la normalidad es la precariedad laboral que se va a agudizar, porque nos piden trabajar en casa sin ninguna regulación, sin horario, condiciones o lineamientos más que las reglas de seguridad que se convierte en una normalidad”, opina Mejía Reyes. De ahí la importancia de que las empresas doten a los colaboradores de herramientas físicas que permitan el desarrollo del trabajo y la humanización del mismo.

Como pendiente queda que las autoridades laborales planteen estos lineamientos de trabajo seguro y equitativo desde casa que incluyan la lógica de administración o gastos. “La Secretaría del Trabajo y Previsión Social debe ver el fenómeno para poder plantear un lineamiento. No dijeron la lógica de administración de tiempo y gastos o si nosotros debemos poner los insumos de trabajo que se requieren. No hubo regulación al respecto”, dice el sociólogo.

El 10% de los trabajadores administrativos de Walmart se encontraban bajo el esquema de home office antes de la pandemia, hoy, el 100% ya está de forma virtual y, a corto plazo, se mantendrán así hasta que los contagios disminuyan. En un futuro, hasta 40% del personal irá a oficinas. Para asegurar el equilibrio entre quienes tienen trabajo en tienda, la firma optará por virtualizar sus procesos. A estas iniciativas se suman el uso de tecnología y plataformas de reclutamiento en línea que ayudan a identificar el talento en redes. “Todos los reclutamientos que hemos hecho en los últimos 70 días han sido de forma electrónica”, señala De la Garza.

Más de 90% de la plantilla laboral de Europartners se encuentra laborando desde su casa y aun cuando ya pueden regresar a centros laborales, la pregunta que se hizo Recursos Humanos fue si realmente era necesario. “Si el equipo se siente a gusto o si los resultados suceden, evitamos el estrés prematuro de regresar”, dice Ruiz. La firma no volverá a las oficinas a corto plazo.

“Las oficinas van a ser móviles y se tiene que repensar el trabajo presencial para que se conecte con el trabajo virtual. Se necesita que, de modo natural, un equipo con miembros en oficina y de forma remota puedan trabajar de manera eficiente. Hay que quitarle el foco a la parte tecnológica, que es necesaria, pero ya está estabilizada y debe fluir sin mayor inconveniente. Entonces, el foco se centra en el comportamiento y las actividades de los equipos”, apunta Mejía.