Cuando en marzo se declaró la alerta sanitaria, se tomó una decisión que marcaría un nuevo hito en la historia del ABC. El Patronato, que rige el hospital desde 1941, dio luz verde a una inversión de 100 millones de pesos, para habilitar camas de terapia intensiva y hospitalización para atender el Covid-19. No lo hicieron solo por sus pacientes habituales, sino por todos aquellos que fueran remitidos por el gobierno. Así se convirtió en el primer hospital privado en colocarse en la línea de fuego frente a la pandemia. El sentido nunca fue económico, algo que representa la esencia y la “ventaja” de este hospital: ser una institución de asistencia privada sin fines de lucro. Alejandro Alfonso, su director general, nos explica todo aquello que debería cambiar en nuestro modelo de salud privada y cómo pueden trabajar en conjunto con la sanidad pública.

E: ¿Eso favorece que haya abusos al sistema, en donde pierde el paciente?

AA: No es un modelo adecuado porque todo el riesgo lo asume el pagador y es una actividad sujeta a errores. Si llevas tu coche averiado al taller y después sigue fallando, no debes pagar de nuevo por esa reparación. En salud no funciona así, porque no siempre queda claro el resultado óptimo. El outcome clínico se deja a interpretación del paciente. Si después de una cirugía tienes algún problema y hay que repetir el procedimiento, te lo vuelven a cobrar. Y lo paga el individuo o la aseguradora. Los seguros de gastos médicos cada día tienen que cubrir más necesidades de una población que requiere atención de enfermedades que antes no se trataban y que además son crónicas. Entonces, todos los costos adicionales, la siniestralidad, los repercuten vía primas. Al subir la prima, hay menos gente que la puede pagar. Si menos personas pueden acceder a los hospitales, porque no tienen un sistema de financiamiento, nuestros costos fijos, que son muy altos, se distribuyen entre menos pacientes. Eso hace que vuelva a subir el costo de atención. Cuando eso pasa, las primas de los seguros vuelven a subir y menos gente se asegura. Es un círculo vicioso.

E: ¿De qué manera favorece este modelo de salud privada al individualismo?

AA: El problema es que no premia la práctica grupal. No hay un mecanismo para que aquellos centros hospitalarios organizados por prácticas médicas grupales, multidisciplinarias, con protocolos de atención, guías clínicas, trazabilidad y medición de resultados clínicos, tengan un pago distinto a otros. Como no se premia algo que es mucho más complejo, pues no sucede. Si hubiera incentivos claros -habría que crearlos- que premiaran la mejor medicina, entendida como outcome clínico dividido por costo, para ver quién es más eficiente, entonces se fomentarían este tipo de prácticas. En el ABC, desde 2006, tenemos prácticas médicas grupales. Además, tenemos una ventaja porque somos una institución de asistencia privada sin fines de lucro. Nuestro objetivo no es generar un valor económico para los accionistas, sino para el paciente, si bien tenemos que ser financieramente sustentables para operar. La ciencia médica avanza mucho más rápido que el modelo de salud, y eso se traduce en mayor demanda de servicios, lo que genera una demanda enorme de recursos.

E: ¿Cómo se explica que tengan unos de los costos más elevados del país?

AA: Cierta medicina es cara en todo el mundo. Los que hayan pagado una cirugía en Estados Unidos lo saben. Nosotros usamos esos remanentes, que llamamos superávit, para atender a la población vulnerable que no tiene acceso a los tratamientos de alta especialidad, sin costo alguno, gracias a los que pagan por nuestra atención. En 2019, pusimos un nuevo acelerador lineal (para tratamientos de radiación por cáncer), que sustituyó al que teníamos, que era de 2009 cuando abrimos el Centro de Cáncer. La inversión fue de 100 millones de pesos. La medicina es cara. Hay una gran diferencia respecto a industrias, como las telecom, cuyos adelantos tecnológicos se vuelven más asequibles con el tiempo. En medicina, esos adelantos tienden a enfocarse en una población cada vez más reducida. Entonces, el costo marginal de atender a un paciente más es mayor al beneficio marginal y eso genera inflación. En todo el mundo, la inflación médica es mayor a la inflación general. Pero, también hay un tema de percepción: en el ABC, nuestra tendencia ha sido hacia la alta especialidad: cáncer, trasplantes, cardiología, neurología, ortopedia, epilepsia… que son más caros, pero, la cirugía de vesícula no es más cara en el ABC que en otros lugares.

E: ¿Cómo se podría transitar a un modelo más adecuado?

AA: El modelo de Fee For Service nunca va a dar resultados diferentes. El acceso se vuelve difícil, las fuentes de financiamiento no son adecuadas. Hay una solución: el pagador quisiera pasar de Fee For Service a capitación, que es un modelo según el cual se paga una tarifa fija por paciente internado por día, le hagas lo que le hagas. En el medio, porque eso son los dos extremos, hay algo que se llama Value Base Care, que es un modelo centrado en el paciente, y da mayor valor por peso gastado. Ahí es hacia donde tendríamos que estar trabajando todos. Y que exista información de todo tipo, para que el pagador, el paciente, pueda tomar decisiones informadas.

E: ¿Influye en eso un sistema de salud pública saturado?

AA: Hay hospitales públicos en los que no tendría ningún problema en atenderme, el problema es que están saturados. Los que han dirigido los hospitales de concentración en este país, siempre han dependido de que el gobierno les dé dinero para seguir operando, en lugar de ser más eficientes. Como es un tema de política pública, no pueden dejar a la gente sin atender y de algún lado tiene que salir el dinero para seguir funcionando. En el sector privado, nadie te regala el dinero, o lo generas o das al traste con la operación. Pero existe una capacidad instalada ociosa en los hospitales privados, que podría usarse para atender las listas de espera de los hospitales públicos. Si vas en fin de semana a cualquier hospital privado de este país, los quirófanos están vacíos. Puede haber alguna emergencia o algo muy especial, pero básicamente están vacíos. En el área de imagenología pasa lo mismo: equipos que valen millones de dólares están parados. Entonces, ¿por qué no nos ponemos de acuerdo y atendemos, a un precio descontado, a pacientes que no se están atendiendo en la sanidad pública? Eso lo hizo el ABC durante muchos años, ya que tenemos la capacidad instalada, usémosla. Es un tema de contribuciones marginales que, no solamente es muy bueno desde un punto de salud pública, sino que es muy eficiente económicamente. Pero este gobierno lo ve distinto.

E: ¿Cuáles son los “peros” de este gobierno?

AA: Hay trabas burocráticas, en ocasiones, hasta celos. Cuando hablas con las cabezas te dicen que es fantástico, pero cuando empiezas a bajar en las jerarquías, ahí se traba todo. Dicen que ellos pueden hacerlo o que van a pensar que no pueden. Hemos conseguido acuerdos cuando existía el Seguro Popular. Teníamos varios programas que nos los pagaban al precio que los pagaba el Seguro Popular y nosotros asumíamos los costos fijos. ¿Por qué puede pagarlos el ABC? Porque tiene pacientes que pagan sus cuentas. Es bastante más eficiente y lo hemos hecho por mucho tiempo. Todos los años dedicamos 350 o 400 millones de pesos a eso. En alta especialidad es donde agregamos más valor.

E: ¿En que se basó la decisión para tratar a pacientes de Covid-19?

AA: El Covid-19 entró en México por una población que atendemos nosotros. Lo primero que vimos es que empezamos a tener demanda de nuestros pacientes, el paciente privado. Inicialmente, habilitamos un área en la Torre Central, que servía para los trasplantes de médula ósea y tenía unas condiciones de aislamiento adecuadas. Después nos dimos cuenta de que era muy pequeña y necesitábamos más espacio, porque era bastante probable que los hospitales públicos se saturaran y no pudieran atender todos los casos. Al ABC lo rige un patronato, al que le planteamos que lo socialmente responsable era usar los edificios Jordan Black, de hospitalización, y Annie Cass, de terapia intensiva, para poner una operación grande para pacientes Covid-19, aunque tenía un costo muy alto. Era la mejor manera de atender a nuestros pacientes privados, pero también a aquéllos vulnerables que seguramente iban a venir a pedir ayuda, más aquéllos que pudiera mandarnos el gobierno.

E: ¿Eso repercutió en su atención de pacientes con padecimientos distintos al Covid-19?

AA: Cuando el número de casos de Covid-19 iba a la baja, redujimos el número de camas, porque tenemos un compromiso con los pacientes no Covid. Tenemos dos campus: Santa Fe y Observatorio. El primero es totalmente no Covid, pero está saturado desde que comenzó la pandemia, ya que mandamos a muchos de nuestro pacientes para allá. Hay médicos que atienden a sus pacientes en Observatorio y nos están pidiendo que regresemos a atender también no Covid. Eso ya es así, tuvimos que reducir nuestra capacidad inicial a 60 camas. Tomas decisiones con la información que tienes en ese momento. Si se disparara la pandemia de una forma escandalosa, seguramente volveremos al plan original.