Modelo híbrido

Todo empezó con una encuesta. Sodexo, la multinacional de servicios de beneficios para empleados, preguntó al 57% de sus trabajadores en varios países si querían seguir laborando desde casa o de manera presencial, a partir de este año.

Las respuestas guiaron el rumbo a seguir para la empresa. El 40% respondió que quiere seguir haciendo home office, otro 40% se inclinó por un esquema combinado y acudir a la oficina una o dos veces por semana o en casos que requieran la relación cara a cara, mientras que el 20% restante sí se ve en la presencialidad, debido a la esencia operativa de su puesto.

“La nueva tendencia para las empresas es operar bajo un modelo híbrido que combine el trabajo remoto con el formato presencial”, dice Roxana Aguirre, directora de Recursos Humanos de Sodexo México. La empresa hizo un mapeo para saber qué posiciones debían seguir siendo presenciales y cuáles no, en el que consideró las distancias en la Ciudad de México y los tiempos de traslado, las necesidades e intereses de cada trabajador y las funciones de cada posición.

“Antes creíamos que las personas en atención a clientes, en cobranza y ventas debían ir a la oficina por la interacción que tenían con otras áreas, pero después de un año de pandemia aprendimos que no es así. Si se les da las herramientas adecuadas no tendrán ningún obstáculo para poder realizar sus actividades”, apunta Aguirre.

Un modelo híbrido de trabajo conlleva escuchar a los trabajadores y navegar con una bandera de flexibilidad permanente. Ahora los empleados pueden elegir dónde trabajar y cómo hacerlo. Pero el modelo tiene sus límites.

“Las empresas nunca podrán ofrecer un trabajo remoto a puestos operativos y de manufactura. Lo que sí pueden hacer es mantener elementos adquiridos en la pandemia que han sido funcionales para poder subsistir, reducir costos y ampliar su operación”, dice Antonio Sancho, profesor de dirección de personal en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade). El especialista señala que la mayoría de los puestos de trabajo serán remotos o mixtos, pues las organizaciones ya descubrieron la reducción de costos y aumento de productividad y satisfacción que genera en algunos empleados.

Los colaboradores con puestos presenciales tendrán nuevas dinámicas. “Deberán registrar su asistencia al edificio en una app que se desarrolló internamente para validar su salud. Se les comunicará los horarios escalonados para la entrada y salida de la jornada laboral. El desplazamiento dentro del edificio deberá ser mínimo, teniendo preferentemente reuniones virtuales. Se suspenderán las reuniones informales, así como festejos y se harán aplicaciones aleatorias de pruebas PCR para reducir el riesgo de contagio”, detalla Nora Villafuerte, VP de Recursos Humanos de Nestlé.

Sodexo también está desarrollando una aplicación que espera lanzar en los próximos meses, para que los empleados que asistan a la oficina decidan qué lugar quieren ocupar, si van a necesitar una sala de juntas y en qué horario, a fin de no rebasar el 30% de personal permitido en esquema presencial o híbrido.

El número de trabajadores en cada modalidad dependerá del giro de la empresa. Por ejemplo, de los 11,700 colaboradores que tiene Ford en México, unos 2,000 estarán en home office permanente porque el resto labora en las plantas de la automotriz. De los 34,522 empleados en Citibanamex, alrededor de 15,000 quedarán en formato presencial, debido a la naturaleza del negocio bancario. Y de los 1,500 trabajadores en Novartis México solo las 60 personas que trabajan en el laboratorio de la farmacéutica estarán en modalidad presencial.

Tampoco es una regla. La propuesta de valor al empleado debe anclarse en la flexibilidad y en la confianza. Juan Domínguez, director corporativo de Recursos Humanos de Citibanamex, explica que, para el banco, el modelo híbrido se tiene que adaptar a dos pilares: el cliente y el trabajador.

“Si esto fuera una ecuación matemática todo está en función de la atención óptima y adecuada, con un servicio extraordinario al cliente, y quien da ese servicio es el empleado. Por eso, estamos entrenando a gente interna para que haya una adaptabilidad al modelo híbrido, según cada puesto y que las personas puedan tomar posiciones diferentes, con base en sus necesidades particulares”, puntualiza.

Para que un colaborador se quede en el esquema de home office no solo influye la condición del puesto. Carlos Valdez, director de Recursos Humanos de Ford México, valora el entorno personal de cada empleado, si vive con adultos mayores a su cuidado, si tiene hijos, si padece de alguna enfermedad, si vive lejos de la oficina o si se traslada en transporte público, por ejemplo.

Para saberlo estos factores, las organizaciones deben fortalecer la escucha activa, acercarse a su gente y hacer uso de las herramientas que tienen a su alcance para trazar un modelo híbrido funcional. Entre las metodologías que usaron empresas como Ford, Sodexo, Nestlé, Citibanamex, Novartis y Natura está la encuesta, la entrevista, el focus group, el diseño de experiencia, los métodos ágiles, los equipos scrum, las videoconferencias abiertas y la formación de células de trabajo.

"Parte de la estrategia que tenemos en Natura está enfocada en tener una cultura de agilidad y eso empezó antes de la pandemia, pero cayó muy bien en el contexto del teletrabajo porque nos ha permitido ser más eficientes. Lo que queremos es trabajar de manera más inteligente para que lleguemos a resultados con calidad. Que la gente entienda cuál es su propósito y lo conecte con la organización”, indica Víctor Palomo, director de Recursos Humanos de Natura México.

En opinión de Valdez, entre menos reglas haya es mejor. El empleado postpandemia –de cualquier nivel- necesita más autonomía para que él mismo organice sus tiempos. Lo importante, dice, no es poner tanta atención en dónde trabaja o en qué horario sino en el resultado.

“Con el modelo híbrido, una persona puede decidir si quiere empezar su jornada a las nueve de la mañana y terminar a la una de la tarde. O si al siguiente día trabaja más horas, pero toma el viernes por un tema personal. También si ciertos días prefiere ir a la oficina. Todo esto va a ser manejable con el líder”, afirma Eduardo Potenza, director de Recursos Humanos de Grupo Novartis.

Los retos de la desconexión digital

El principal reto del trabajo remoto es no fomentar el burnout o el ‘síndrome de estar quemado’, pues el auge del home office ha estado marcado por más horas de trabajo. “Por dar seguimiento a los empleados y tener ciertas constantes en la productividad, el horario de trabajo se puede extender. Las empresas tienen que ser muy cuidadosas para respetar el derecho a la desconexión digital. Por eso se requieren líderes eficientes con habilidades transversales, que sean más integradores y que logren ser empáticos con los empleados, aunque no se vean”, comenta Sergio Porragas, director de Operaciones de OCC Mundial.

Palomo admite que en Natura les ha costado delimitar una estrategia puntual que garantice el derecho a la desconexión digital. Al ser una empresa brasileña, es necesario pactar juntas con personas de diferentes países y horarios. Además, tienen distintas necesidades de operación, tanto internas como de atención a las vendedoras directas. Sin embargo, la firma cosmética busca el balance entre la vida personal y profesional. Hasta ahora, ha estipulado que los viernes no hay reuniones a nivel regional. Se habilitaron los espacios libres para hora de comida y pausas ocasionales para que las personas atiendan temas personales.

“Es complejo porque hay tantos contextos como colaboradores. Hay personas que necesitan preparar a sus hijos para conectarse a las clases en línea. Ellos empezarán un poco después de aquellos que prefieren adelantar su día y terminar antes. Tenemos que encontrar cuáles son los lineamientos que nos ayuden a reforzar la estrategia de desconexión porque todavía tenemos brechas”, reconoce.

A través de una encuesta de satisfacción interna, Natura detectó que una de las preocupaciones del talento es el tiempo que dedica al trabajo y la cantidad de proyectos que se inician en la compañía. Por eso, la expectativa de la firma este año es ser más selectiva en los proyectos que emprende como organización, de tal forma que la cantidad y el tamaño no interfiera con el índice de satisfacción de la gente, que este año fue de 91 puntos sobre 100.

“Vemos que hay gente que sigue conectándose más de ocho horas, y eso nos preocupa porque, aunque es un nivel de entrega que agradecemos y el nivel de compromiso genera productividad, creemos que no es sostenible”, agrega Palomo.

La clave para que el modelo funcione está en la educación en el liderazgo. Porragas y Sancho aconsejan invertir en capacitación para formar líderes que prediquen con el ejemplo y que aprendan a confiar en su equipo en un modelo híbrido. Si las empresas ceden el control, la gente es más eficiente y a la par pueden continuar con bienestar.

Así lo hizo Ford. La automotriz ya tiene una cultura interna establecida en la que se prohíben las juntas, mails y mensajes de WhatsApp después de las 5 de la tarde. Valdez cuenta que todos los líderes están en un proceso de certificación para ayudarlos a gestionar de mejor manera a los equipos virtuales. “Se trata de educar al empleado para lograr esta desconexión, pero empezando por el supervisor para que éste no sea la fuente”, refiere. La empresa mejoró 13 puntos porcentuales en su encuesta bienal, en cuanto a satisfacción de empleado, que se traduce en un resultado sobre el 89% de satisfacción, así como una rotación menor al 2% a nivel nacional.

¿Diferentes beneficios?

Eduardo Potenza señala que los beneficios laborales se ofrecerán según la modalidad de trabajo. Para el equipo híbrido de Novartis habrá apoyos para que puedan desempeñar su labor a distancia, y esto incluye los pagos de 450 pesos al mes por servicio de luz e internet. Y para el equipo de laboratorio habrá pagos de guardería personal y de movilidad privada para que no usen el transporte público.

“Las empresas deben preocuparse por la capacitación a sus empleados. Ahora más que nunca tienen que desarrollar nuevas competencias e incentivar a los colaboradores a que tengan un aprendizaje continuo. Con el modelo híbrido, la forma de contratar estará más enfocada en las habilidades transversales, por ello el conocimiento constante va a ser clave en el futuro”, advierte Porragas.

El equipo de Nestlé ya está analizando su oferta de compensación y beneficios para alinearla a los esquemas de trabajo, a fin de que sea más personalizada. Hoy, la firma en México cuenta con la iniciativa Bienestar Integral para sus 14,000 empleados. La plataforma cuenta con audios, lecturas, acceso a webinars, meditaciones y clases de yoga. Asimismo, se brindó a los colaboradores la opción de tener terapias individuales con expertos en la materia. “Integramos una medición de bienestar en nuestras encuestas internas que nos permite ver la evolución y el impacto de esta iniciativa. Los resultados han sido positivos”, asegura Villafuerte, sin dar una cifra.

Para Aguirre, las empresas ya no deben quedarse con ofertas de valor estereotipadas y lineales, donde sólo se da a los trabajadores un seguro de gastos médicos y beneficios iguales para todos. Ahora, como compañías promotoras de calidad de vida tienen que ser mucho más flexibles.

Sodexo prefirió darle el control al trabajador, en cualquier modalidad. Lo hizo poniendo a su disposición una gama de beneficios para que cada uno elija las actividades e incentivos que más se acoplan a su estilo de vida e intereses.

Cuidar al trabajador no es una moda que llegó con el Covid-19, sino la pauta que marcará la nueva forma del trabajo. Ahora, los desafíos en un modelo híbrido son generar espacios de colaboración en terrenos poco explorados, usar la tecnología a favor de las organizaciones, llevar el humanismo a la realidad virtual, tener una comunicación asertiva, y no olvidar que el liderazgo basado en la flexibilidad y confianza es primordial en un modelo funcional.

El futuro del trabajo

El home office no es el único cambio que trajo la pandemia. Si bien las acciones de cuidado de la salud existían, ahora se han reforzado. Y no se trata solo de enviar a los trabajadores de riesgo a casa o poner filtros de control sanitario en la entrada de fábricas. Las empresas han apostado por la educación. “Contratamos a un asesor médico. Hacemos encuestas para detectar casos tempranos y, de inmediato, lo canalizamos con especialistas”, sostiene Sandoval Armenta. Desde marzo, el personal de Ruba se ha adaptado a cada una de las medidas, desde responder encuestas diarias y semanales que descubren cualquier afección hasta solicitar kits de medicinas si se necesitan.

“Los cambios que se presentan nos dicen que debemos regresar a una normalidad, pero la normalidad es la precariedad laboral que se va a agudizar, porque nos piden trabajar en casa sin ninguna regulación, sin horario, condiciones o lineamientos más que las reglas de seguridad que se convierte en una normalidad”, opina Mejía Reyes. De ahí la importancia de que las empresas doten a los colaboradores de herramientas físicas que permitan el desarrollo del trabajo y la humanización del mismo.

Como pendiente queda que las autoridades laborales planteen estos lineamientos de trabajo seguro y equitativo desde casa que incluyan la lógica de administración o gastos. “La Secretaría del Trabajo y Previsión Social debe ver el fenómeno para poder plantear un lineamiento. No dijeron la lógica de administración de tiempo y gastos o si nosotros debemos poner los insumos de trabajo que se requieren. No hubo regulación al respecto”, dice el sociólogo.

El 10% de los trabajadores administrativos de Walmart se encontraban bajo el esquema de home office antes de la pandemia, hoy, el 100% ya está de forma virtual y, a corto plazo, se mantendrán así hasta que los contagios disminuyan. En un futuro, hasta 40% del personal irá a oficinas. Para asegurar el equilibrio entre quienes tienen trabajo en tienda, la firma optará por virtualizar sus procesos. A estas iniciativas se suman el uso de tecnología y plataformas de reclutamiento en línea que ayudan a identificar el talento en redes. “Todos los reclutamientos que hemos hecho en los últimos 70 días han sido de forma electrónica”, señala De la Garza.

Más de 90% de la plantilla laboral de Europartners se encuentra laborando desde su casa y aun cuando ya pueden regresar a centros laborales, la pregunta que se hizo Recursos Humanos fue si realmente era necesario. “Si el equipo se siente a gusto o si los resultados suceden, evitamos el estrés prematuro de regresar”, dice Ruiz. La firma no volverá a las oficinas a corto plazo.

“Las oficinas van a ser móviles y se tiene que repensar el trabajo presencial para que se conecte con el trabajo virtual. Se necesita que, de modo natural, un equipo con miembros en oficina y de forma remota puedan trabajar de manera eficiente. Hay que quitarle el foco a la parte tecnológica, que es necesaria, pero ya está estabilizada y debe fluir sin mayor inconveniente. Entonces, el foco se centra en el comportamiento y las actividades de los equipos”, apunta Mejía.

Listado más de 3,000 colaboradores:
*Planta Periférico, Planta Santa Anita, Planta Tijera y Planta Querétaro Listado menos de 500 colaboradores:
*Grupo Gap