amá Lucha apareció por vez primera en la publicidad de Bodega Aurrera en 2006. ‘La campeona de los precios bajos’ es, desde entonces, la representante más aguerrida de la cadena de tiendas, que enfrenta a enemigos como los altos precios y es la guardiana de los bolsillos de los compradores.

El personaje, un ama de casa que se transforma en una superheroína, se ha hecho un espacio en los hogares y ha logrado empatizar con los consumidores. Su trabajo ayudó a que, en 2023, Bodega Aurrera se ubicara como la tercera marca más valiosa en México y la sexta en América Latina, con un valor de 4,400 millones de dólares, según Brand Finance, un alza de 27% desde el año anterior y una subida de dos posiciones. La consultora destaca sus “excelentes niveles de notoriedad (99%) y familiaridad (93%)”. La cadena de autoservicios se ha convertido en la columna vertebral de Walmart en México, con más unidades que otros formatos.

Para este año, Mamá Lucha no planea bajarse del ring. Tiene el desafío de evolucionar hacia la digitalización, sin perder el foco en su propuesta de valor, que es mantener los precios asequibles para sus compradores, a quienes lleva el resto de la oferta de la empresa: si compran un celular, lo vende con su servicio de telefonía Bait, ofrece créditos para compras a través de Cashi o la membresía para los servicios médicos en sus tiendas. Raúl Quintana, vicepresidente senior de Operaciones de Bodega Aurrera, dice que el plan de la cadena –con los formatos Bodega, Mi Bodega y Bodega Express– es mantener la expansión y apunta a abrir cerca de 100 unidades por año.

El supermercado de Mamá Lucha se mantiene como el centro de la conectividad de los clientes que aún necesitan acudir al piso de ventas para acceder al resto de los servicios ante el lento avance de los hábitos de compra en línea, desde adquirir un chip para una línea telefónica móvil hasta pagar a través de su cartera digital. Y al menos en la siguiente década, Quintana no prevé que cambie este rol, aunque los clientes sí serán más digitales. “Tenemos un plan bastante agresivo de crecimiento para poder llegar a más comunidades en México, vamos a seguir impulsando la expansión de crecimiento, que nos habilita los precios bajos en las comunidades, los servicios y las soluciones”, afirma.

Crecer en pequeño

Para 2024, incluso en los siguientes cinco, la estrategia para el desarrollo geográfico será similar a la del año pasado. Al tercer trimestre de 2023, los últimos datos disponibles hasta el cierre de esta edición, la empresa cortó el listón de 47 unidades: 30 de Bodega Express, ocho Mi Bodega y nueve de Bodega, de acuerdo con el reporte financiero de Walmart de México y Centroamérica, plan al que se suman las remodelaciones de algunas sucursales.

“La mezcla la veo similar en los siguientes cinco años”, dice Quintana. “El 2024 va ser parecido en remodelaciones y aperturas porque seguimos creando capacidades y nuestras tiendas son el foco, mientras que las otras capacidades complementan el portafolio”, afirma.

Uno de los formatos con mayor empuje son las Bodegas Express, que nacieron en 2005 y que por su tamaño pequeño, de entre 200 y 317 m², pueden ubicarse al interior de las colonias con alta densidad poblacional y, para llegar, sólo se deben caminar un par de cuadras. Por ello, se convierten en una opción para quienes buscan reponer algún alimento en sus alacenas, mientras que para la empresa representan un escaparate para las marcas propias y para arreciar su estrategia de precios bajos.

Carlos Hermosillo, analista bursátil independiente, comenta que los minisupermercados ofrecen las ventajas de una tienda de conveniencia, pero con un surtido más completo. Y, dada la escala de Walmart, estos formatos pueden beneficiarse de una estructura de costos más ventajosa. “En estas tiendas se puede hacer un súper completo, y si incorporan departamentos de perecederos, les permite competir con mercados tradicionales. Este tipo de supermercados van a ser la base de crecimiento de los autoservicios para los próximos años”, opina.

El impulso a estos formatos también es una estrategia que tiene que ver con la falta de disponibilidad de terrenos en las ciudades y llegar a poblaciones en las que aún no tienen presencia.

Aunque el crecimiento va más allá. El retail basa su estrategia en análisis de datos económicos y de población para determinar el formato de tienda por instalar. “De acuerdo con la población, determinamos con qué vehículo entramos, queremos entender las necesidades de consumo. Una Bodega Express es más de recompra que en una Bodega grande, donde se va a llenar la canasta completa. Ambas tiendas pueden ser un complemento”, explica el directivo.

Comprar con la morralla

Una de las apuestas de Bodega Aurrera desde su creación son los precios bajos. La cadena, que en su grueso de clientes tiene a la base de la pirámide, también abre la puerta para ofrecer los diversos productos de la marca propia de la compañía. Aurrera tiene un grupo de proveedores, que, en conjunto con el área de compras de Walmart a nivel global, logró desarrollar para mantenerse en la primera línea de la llamada guerra de precios de los supermercados en México.

Quintana explica que el retail cuenta con una red de más de 45,000 proveedores de los que 25,000 se ubican en México, quienes surten más del 89% de los productos que se venden en el país. Para mantenerse competitivos frente al entorno de alzas de precios y la fuerte competencia del sector, la empresa trabaja con los proveedores en qué productos se pueden mantener más bajos.

Una de las campañas que han resultado exitosas es la de ‘Morralla’, que pone en el piso de ventas cerca de 2,000 artículos a precios que van desde los 5 hasta los 35 pesos. Se suma la oferta de la marca propia, que en 2023 tuvo cerca de 700 nuevos productos en diversas categorías, desde tenedores hasta agua embotellada.

El directivo explica que durante el tercer trimestre del año pasado, el 45% de los clientes de los diversos formatos de Bodega Aurrera adquirieron al menos un producto de sus marcas blancas. “Es algo que el cliente nos demanda, lo vamos a seguir impulsando porque conecta muy bien con la propuesta de valor”, apunta. La cadena analiza las decisiones de compra de sus clientes para determinar en qué productos prioriza una marca, el tamaño, el precio y, en algunos casos, hasta el sabor.

La transformación digital

Walmart inició el proceso de desarrollo digital en 2018 en algunas de las tiendas de formato Walmart. Le han seguido el resto, entre ellos, Sam’s, y Aurrera quedó al final de esta cadena de modernización, aunque esto no significa que Mamá Lucha quedará rezagada de los avances hacia la omnicanalidad y la adopción del ecosistema de su matriz.

En ese año, Bodega Aurrera pisó el acelerador para avanzar en la digitalización de sus puntos de venta, implementando kioscos donde los clientes pueden consultar su catálogo ampliado de productos, de la mano de un asesor para facilitar el proceso para quienes el e-commerce era entonces un proceso totalmente nuevo.

Además, fue en 2020 cuando Mamá Lucha entró a la pelea del comercio electrónico. En ese año, marcado por la pandemia y el crecimiento de las compras en línea, la cadena desarrolló sus canales digitales, además de los envíos a domicilio bajo el esquema ‘Despensa en casa’, que en febrero cumple un año de operación y que, en la actualidad, está habilitado en más de 586 tiendas, en 299 ciudades.

Si bien pareciera que la marca llegó tarde al comercio en línea frente al resto de los formatos, para Quintana, es una oportunidad para pensar y analizar qué estrategias de las que han funcionado para Walmart o Sam’s se pueden adaptar de forma exitosa, una táctica que llama “futuro hacia atrás”.

“Vemos un poco las tendencias en e-commerce y sacamos un poco de información, no solamente de México, sino de otros mercados de Walmart y empezamos a entender esta evolución, desde cómo se dio y cómo penetró. Analizamos cómo se empieza a ver en México y sobre esos aprendizajes comenzamos a ver las tiendas y los catálogos, para determinar cómo nos adaptamos, tanto en lo físico como en lo digital”, detalla. “El e-commerce está penetrando, hoy en día, un dígito, nuestro objetivo es doble dígito a largo plazo”.

Como parte de los resultados, el directivo comparte que los clientes digitales compran hasta cuatro veces más que en tienda, es decir, si adquieren 100 pesos en en la tienda física, la cifra se eleva a 400 pesos en línea. En el servicio a domicilio, el aumento es de 3.5 veces, mientras que la aplicación móvil tiene más de 11 millones de descargas.

El desarrollo del comercio electrónico de Bodega Aurrera ha significado para la cadena su entrada a otros segmentos de clientes, sobre todo, con la oferta del envío a domicilio, que considera algunos productos perecederos.

“Aurrera no quedará rezagada frente a otros formatos de Walmex, para ellos va a ser más importante abrir más tiendas físicas, es donde está su mayor porcentaje de utilidad, y va en línea con la segmentación que hace la empresa en cada una de sus marcas y formatos. Es por el número de tiendas donde tiene su fortaleza”, señala Julián Fernández, analista financiero independiente.

Eslabón en el ecosistema digital

Walmart impulsa una estrategia para ampliar su oferta más allá del piso de ventas. Aunque algunos de los clientes de Mamá Lucha no tienen aún la adaptabilidad digital, hay una oportunidad para llevarlos a la oferta de servicios, por ejemplo, con los créditos de Cashi, la cartera digital que conecta con la oferta de créditos bancarios y el pago de servicios que se fortalecerá con la compra de la fintech Trafalgar, que la empresa cerró en abril del año pasado y que cambiará su nombre a Cartera Digital Walmart.

Carlos Hermosillo considera que es en Aurrera donde la compañía puede aprovechar con más fuerza las capacidades de la fintech, con el desarrollo de una estrategia para captar a los clientes que aún usan dinero en efectivo, aunque el reto es que pueden no estar familiarizados con los procesos digitales. “Es en donde más penetración puede ganar, ya que son los segmentos menos bancarizados”, dice.

Estas capacidades ya están en marcha. Quintana explica que uno de los proyectos con la compra de Trafalgar es la captación de las compras con remesas, que ya se pueden cobrar en las cajas de la cadena. La empresa implementará la compra en la tienda en línea de Aurrera con tarjetas estadounidenses, con la opción del envío de productos directo a los domicilios en México. “Lo estamos probando en Texas, donde hay un alto número de personas que envían remesas. Ahora pueden comprar allá un celular con el servicio de Bait y lo envían a su familiar en México”, explica el directivo. “En Aurrera hemos evolucionado de sólo ofertar productos al costo más bajo a ofrecer servicios que satisfagan las necesidades de nuestros clientes. Nos estamos adaptando y el cliente de Bodega Aurrera se está volviendo más tecnológico, más digital”, apunta.