De ser una chocolatería local en un pequeño pueblo de Italia, Ferrero pasó a ser una de las empresas más grandes de confitería a nivel global.
Por: Nancy Malacara
Es probable que si piensas en tu infancia o en la de tus hijos y sobrinos, tengas una recuerdo relacionado con un huevo Kinder. Desde la emoción de coleccionar las figuras que vienen dentro del chocolate hasta el empeño de armar los pequeños juguetes. A veces, ni siquiera se trata de un evento extraordinario, sino de un placer cotidiano de la infancia o de un presente divertido para cualquier ocasión.
Y luego están los Ferrero Rocher. Con su envoltura dorada y textura crujiente, se han convertido en un regalo habitual en fechas especiales. Para muchos, estos chocolates representan más que una invitación a la indulgencia, eran un símbolo que añadía un toque de distinción, como aquellas famosas fiestas de sus comerciales protagonizados por Luis Miguel o Jimena Navarrete.
“Si haces las cosas difíciles, pocos te van a poder copiar”, dice Paolo Cornero, CEO de la empresa en México, al explicar cómo ha logrado la compañía establecer una conexión emocional con los consumidores. Es la visión con la que Pietro Ferrero fundó lo que se convertiría en una de las empresas de confitería y chocolates más grandes del mundo, con una facturación que en el año fiscal 2022-2023 alcanzó los 17,000 millones de euros, un crecimiento del 20.7% respecto al periodo anterior, debido a un crecimiento orgánico y a nuevas adquisiciones.
Todo comenzó en 1946 en el pueblo italiano de Alba, en Piamonte. Pietro Ferrero abrió una pastelería local, pero después de la Segunda Guerra Mundial, el cacao era escaso y costoso, así que, para satisfacer la demanda de productos dulces, desarrolló una receta que reducía su cantidad y aprovechaba las avellanas, muy abundantes en la región.
El resultado fue una pasta dulce que llamó Giandujot y que podía extenderse sobre el pan. El nombre del producto hacía referencia a un personaje del carnaval local, Gianduja, conocido por su afición a las avellanas. Con el tiempo, esta pasta evolucionó a una versión más cremosa y fácil de untar. Los consumidores la conocían como ‘SuperCrema’.
Cornero asegura que a Pietro le gustaba experimentar en la cocina e inventar recetas, una inquietud que heredó su hijo Michele Ferrero, quien continuó perfeccionando la pasta en función de los recursos disponibles hasta que, en 1964, Ferrero lanzó el tarro de crema de avellana que hoy se conoce como Nutella.
Bajo el liderazgo de Michele Ferrero se construyó la primera planta de producción de Grupo Ferrero en 1958. Sus 340,000 metros cuadrados eran casi la mitad del tamaño de Alba en ese momento. Durante un recorrido por la planta, Gian Mauro Perrone, CEO y presidente de Ferrero Industrial Italy, explica que la empresa se convirtió en un símbolo de la región, pues además de ser la primera manufacturera y generar empleo, atrajo la atención de potenciales inversionistas.
“La planta de Alba abarca un área comparable a unos 50 campos de futbol. Sirve a 90 mercados, gestiona alrededor de 650,000 toneladas de productos al año y emplea a 4,500 personas. Aquí se hacen tanto productos finales como semiterminados que se envían a otras fábricas del grupo, y también se encarga de la transformación inicial de materias primas, como el cacao y las avellanas”, detalla Perrone.
Cuando Michele Ferrero asumió la dirección, no tardó en darse cuenta de que su éxito no podía limitarse a Italia. En 1956, año en que lanzó el chocolate Mon Cheri, inició su expansión internacional al inaugurar una fábrica en Alemania, seguida por otra en Francia. Suya también es la responsabilidad del lanzamiento de Kinder.
Este fue el punto de partida para posicionarse en Europa, pues la empresa comenzó a abrir oficinas y centros de producción en países como Bélgica, Holanda, Austria, Suiza, Suecia, Gran Bretaña, Irlanda y España. “No podíamos quedarnos sólo en Italia, hubiéramos tenido éxito, pero ¿por cuánto tiempo?”, explica Cornero.
A medida que crecía su presencia en el mapa global, la compañía fue ampliando su línea de productos con la introducción de marcas como Tic Tac, en 1969; Kinder Sorpresa, en 1974; Ferrero Rocher, en 1982; Kinder Delice, en 1985, y Kinder Bueno, en 1993.
En 2013, inauguró su planta en México, en Guanajuato, con una extensión de 40,000 metros cuadrados, que requirió una inversión de 200 millones de dólares. Esta planta genera alrededor de 9,429 millones de pesos anuales y, además de satisfacer la demanda nacional, exporta el 40% de su producción a Canadá, Estados Unidos y Centroamérica. De sus cuatro líneas de producción salen aproximadamente 200 quintales de Kinder Sorpresa y 130 de Kinder Chocolate por día.
Cornero refiere que antes de la pandemia, las ventas en el país rondaban los 5,000 mdp, pero en los últimos años han superado los 9,500 mdp, por lo que la empresa anunció en 2022 una inversión de más de 50 mdd para ampliar la capacidad de producción. Esta extensión incluye la instalación de una bodega de 23,400 metros cuadrados para duplicar la capacidad de almacenamiento y el inicio de la fabricación de Kinder Maxi. Además de esta planta, Ferrero tiene cinco oficinas y 24 centros de distribución en el país.
A nivel global, el grupo cuenta con 37 plantas. Cornero sostiene que el secreto de sus recetas está en la maquinaria que utiliza, en su ingeniería interna y en que han adaptado herramientas externas o creado máquinas desde cero para que sus productos sean difíciles de imitar en el mercado. “Obviamente, es más fácil vender chocolates que vender clavos. Sin embargo, cuando tienes grandes productos también tienes mucha competencia que te mira y busca derrumbarte porque es parte del juego. Pero si logramos combinar la inteligencia con la curiosidad y no tener miedo a los errores, iremos siempre un paso adelante”, señala el CEO de la empresa en México.
Juan Manuel Ramírez, experto en mercadotecnia y académico de la Escuela Bancaria y Comercial (EBC), considera que la italiana ha sabido crear y fortalecer marcas amadas a partir de un buen brand equity y gerencia de productos.
En 2021, Kinder fue reconocida por Nielsen como la marca preferida por consumidores, con un 17% de participación en el mercado del chocolate en el país. Según Cornero, el top de los productos más valorados de la empresa son Ferrero Rocher, Nutella, Kinder Delice, Kinder Sorpresa y Kinder Bueno.
La fórmula no siempre ha sido exitosa. Cornero recuerda que Michele Ferrero buscaba que sus productos y su tecnología fueran difíciles de copiar. No le interesaban los productos sencillos, incluso odiaba algunos que él mismo había inventado y que no llegaron a la línea de producción. “Hablaba mucho de sus productos y encontraba una excusa para ir a los puntos de venta. Platicaba con la gente y les preguntaba por qué compraron este producto, cómo se podía mejorar y si veía a alguien comiendo el chocolate de la competencia, también le hacía preguntas. Para él, el presidente de la compañía era el consumidor”, explica.
El directivo asegura que el desarrollo de un producto sigue siendo meticuloso y pasa por testeos en tiendas antes de avanzar a pruebas industriales a nivel nacional. Este proceso puede tomar de tres a cinco años y, en algunos casos, puede no llegar al mercado. En cuanto a la disponibilidad por regiones, algunas marcas no se comercializan en climas tropicales debido a que el calor podría afectar la calidad. El año pasado, Ferrero lanzó en México el Nutella B-Ready, un pan con crema de avellana, y el Kinder Creamy, una crema ya derretida con arroz inflado, especialmente diseñados para lugares tropicales.
Los helados tampoco están disponibles en todos los países. En México, se han introducido algunos sabores y Cornero asegura que la limitada oferta responde, principalmente, a las restricciones de la capacidad productiva.
El directivo reconoce que hay una transformación en el consumo y más conciencia sustentable, pero hay materias primas que la empresa no cambia porque mantienen la identidad de sus chocolates. Es el caso del aceite de palma, un ingrediente apreciado por su capacidad antioxidante y que Ferrero utiliza para proteger sus productos de la oxidación y enriquecer el sabor del chocolate.
Matteo Mattei, vicepresidente de Asuntos Institucionales y Comunicación Corporativa de Ferrero, subraya que, en lugar de eliminar este ingrediente, se optó por utilizar fuentes certificadas y ser miembros activos del Palm Oil Innovation Group y del High Carbon Stock Approach, iniciativas que promueven el uso responsable del aceite de palma.
Esto no significó un aumento de costos para la compañía. Tampoco estaba teniendo bajas en ventas. Pero Cornero está convencido de que deben evolucionar y atender las demandas del consumidor. “No se trató nunca de perder las raíces, sino de apostar por procesos, innovación, disciplina y talento que se sintiera parte de la familia”, dice.
A Michele Ferrero le aprendió que la calidad es la forma más pura de respeto al consumidor. “Queremos hacer las cosas bien, buscamos que el aceite de palma provenga de fuentes responsables, sin deforestación, y controlar su procesamiento a temperaturas adecuadas para evitar la formación de moléculas no deseadas”, explica Cornero.
Fernando Moya, director del Departamento de Emprendimiento e Innovación Tecnológica de la EGADE, enfatiza que la propuesta de valor de las empresas no es estática, sino que debe evolucionar y adaptarse a las necesidades y expectativas de los stakeholders. “La innovación, de producto y procesos, es una parte integral de esta ecuación”.
Grupo Ferrero prevé habilitar una nueva línea de producción en América del Norte, con una inversión de 300 mdd. Si bien Cornero no especifica fecha de construcción, sí puntualiza que la meta es ser la segunda compañía de chocolate a nivel global en 2030.
En México, datos de Ferrero indican que 58 de cada 100 pesos destinados a chocolate fino se dirigen a Ferrero Rocher y el país ocupa el octavo lugar en importancia para la compañía entre 60 mercados.
Cornero admite que uno de los desafíos es mantener la experiencia de compra que ofrecen sus puntos de venta físicos en el entorno virtual. “En los puntos de venta físicos se basa en una interacción visual y táctil, lo cual proporciona una experiencia emocional única. En el comercio electrónico, esta interacción no está presente; estamos buscando maneras de transformar y adaptar esta experiencia emocional”.
Ramírez, de la EBC, precisa también que el aumento en la demanda de productos veganos y sin gluten es una tendencia que no se puede ignorar. Hoy, el 85% del portafolio de Ferrero se ofrece en porciones de menos de 130 calorías. “Una cualidad de Ferrero es que sigue buscando formas de superarse. Esta mentalidad orientada hacia la mejora constante es una lección valiosa que otras empresas pueden aplicar en su propio camino hacia el éxito”, señala.
En 2014, Giovanni Ferrero asumió la dirección de la compañía tras la muerte de su padre, en un momento en que el grupo ya había ganado terreno en el ámbito global. Desde entonces, el enfoque ha estado en las adquisiciones. La primera compra fue la de Oltan, ahora Findik, empresa turca especializada en la recolección, el tostado y la comercialización de avellanas.
Para Cornero, esta adquisición fue un movimiento estratégico porque aumentó el acceso a esta materia prima y, además, se volvió vendedor de sus competidores directos en el sector. Las avellanas que usa la empresa provienen, principalmente, de Turquía, Italia, Chile, Serbia y Estados Unidos.
Luego vino la adquisición de Thorntons, Fannie May, Ferrara y las galletas belgas Delacre. Pero la compra de las marcas de Nestlé en Estados Unidos, que incluía Butterfinger, BabyRuth y Crunch, en 2018, posicionó a Ferrero como el tercer competidor mundial de chocolate, detrás de gigantes como Mars y Mondelēz, según datos de Nielsen.
Al portafolio del grupo también se sumaron las marcas de la división de galletas, snacks de frutas y helados de Kellogg’s, así como Ice Cream Factory Comaker, Kelsen, galletas Fox, Eat Natural, Burton´s Biscuits y Fulfil, como parte de su estrategia de diversificación, que implica la colaboración y el desarrollo conjunto de productos.
El interés de Ferrero por ampliar su presencia en otros segmentos la llevó a comprar, en 2022, Wells Enterprises, y añadir a su portafolio marcas como Blue Bunny, Blue Ribbon Classics, Bomb Pop y Halo Top, para crecer en la categoría de helados. Meses más tarde, compró el fabricante italiano de bollería congelada Fresystem.
Cornero asegura que lo que buscan es expandir su presencia en diferentes segmentos del mercado de alimentos y confitería. Asimismo, destaca que la adquisición de una empresa no se limita a la búsqueda de ganancias, sino que implica comprender la filosofía de ambas compañías y llevar a cabo una integración gradual.
FOTOS Anylú Hinojosa-Peña / FOTOARTE Y TRATAMIENTO TIPOGRÁFICO Rodrigo Heredia / DISEÑO Y PROGRAMACIÓN WEB Pamela Jarquin Rojas / ANIMACIÓN: Nayeli Araujo