Por: Puri Lucena
Foto portada: Bruno Muñoz Tittel
l mensaje que mandaba Walmart en junio de 2018 estaba claro. La llegada de Ignacio Caride a la vicepresidencia de e-commerce para México y Centroamérica marcaba las intenciones de la empresa. El directivo dejaba atrás una carrera de 13 años en Mercado Libre, los últimos cuatro como su director general en México. Era una de las personas que habían cimentado el comercio electrónico en el país y ahora daba el salto a un mundo más tradicional que buscaba digitalizarse.
Caride acaba de cumplir un año como presidente y CEO de la cadena y explica que se enamoró del propósito y de la visión que le planteó la compañía. Tras años en el mundo digital, lo vio como un desafío. “El proyecto me pareció que iba a ser para escribir un libro, para generar un caso de éxito en Harvard o en Stanford, porque transformar al retailer más grande de México y Centroamérica no era fácil. Pero lo íbamos a lograr y creo que lo estamos logrando”, afirma. Aunque era feliz en Mercado Libre, había llegado a estar demasiado cómodo. “Y a mí me incomoda la comodidad, soy bastante intranquilo. Me encanta transformar cosas”.
Cuando te busca la segunda empresa más grande del país (la tercera, en aquel entonces, tras Pemex y América Móvil), hay que sentarse y escuchar. “Uno no le dice que no”, continúa Caride. Guilherme Loureiro lideraba la compañía en ese momento y le contó en esa única entrevista la idea que tenía para transformarla. Y a Caride le gustó. Era la primera vez, asegura, que escuchaba que desde el CEO había una visión transformadora de la industria y cómo quería llevarla hacia un ecosistema digital mucho más grande que lo que cabe en el carrito.
La empresa atravesaba por un buen momento, con un alza constante en los ingresos. “Tenían la visión de transformar la compañía cuando le estaba yendo muy bien, ese es el mejor momento; cuando le está yendo mal, ya es tarde”, agrega.
Caride salió de aquella conversación con algo muy claro: quería ser parte de esa historia, que en seis años y tras escalar varias posiciones, le llevó a liderar una empresa que es muy diferente a la de 2018. El objetivo es ser un ecosistema omnicanal, un hub de servicios, que crece su oferta a medida que detecta un reto para sus consumidores. Así nació, por ejemplo, Bait, su oferta de telefonía en forma de operador móvil virtual, tras comprender que no podía hacer crecer su e-commerce si sus clientes no tenían internet.
“Somos una compañía orientada a ayudar a la gente a ahorrar dinero y vivir mejor”, señala Beatriz Núñez, vicepresidenta senior de Crecimiento. “Y este propósito conduce todas nuestras decisiones estratégicas. Veníamos siendo un retailer muy exitoso en términos de precios bajos todos los días, de otorgar la mejor oferta de valor posible a través de nuestros diferentes formatos”, agrega, en referencia a Bodega Aurrera, enfocada en clientes muy sensibles al precio; Walmart Supercenter, para quienes quieren encontrar todo en un solo lugar y sin perder el foco del precio; o Sam’s Club, para compras de mayor volumen.
Núñez explica que acudieron a sus clientes para ver en qué podía ayudarles Walmart más allá del retail. “Fuimos a hacerles esta pregunta para entender en dónde estaban sus principales preocupaciones”, apunta. El primer paso fue crear todo el acceso al e-commerce, a partir de ahí, la empresa detectó otra serie de necesidades, como contar con internet asequible para poder entrar a los portales de compra. “O la salud, porque una gran parte de la población no tiene acceso a servicios privados y los servicios públicos están muy saturados”, dice sobre el servicio médico que ofrece la empresa. O soluciones financieras y de acceso a crédito y remesas. Esto marcó la evolución como retailer para convertirse en un “ecosistema de preferencia” con la omnicanalidad como eje vertebrador.
Walmart trazó en 2020 su estrategia de largo plazo. Lanzó Bait, a través de la infraestructura de Altán Redes, que hoy tiene 18.3 millones de usuarios, de acuerdo con su reporte financiero. La cadena de supermercados tenía los clientes y Altán, la infraestructura con un servicio que no podía vender.
La apuesta era compleja, pero salió bien. “Nuestro costo era más barato que el del mercado. No es que la gente no podía acceder a internet porque no podía pagar el servicio, el problema era que el servicio era caro porque había alguien con un margen muy grande cobrándole a la gente algo que era una necesidad básica”, dice Caride. “Cuando le das acceso al usuario a la economía digital a un precio que puede pagar, eso, obviamente, resuena y empieza a crecer como está creciendo”. Bait aumentó en 2024 más del 55% su base de usuarios activos.
El mundo digital tiene una particularidad: no se paga en efectivo. Walmart ya tenía Cashi, la app que lanzó en 2018 en forma de un monedero electrónico que permite recargar dinero para pago de servicios y del supermercado, y que está por evolucionar. “Pronto vamos a lanzar nuestra cuenta Cashi, con una tarjeta de débito digital dentro de la aplicación que también tendrá forma física y que vamos a vender en nuestras tiendas por 50 pesos, que se van a devolver en saldo en tu cuenta”, explica Marcelino Herrera, vicepresidente senior de Soluciones Financieras.
Para muchos de los clientes de Walmart, asegura, será su primera cuenta formal con una institución financiera y permitirá realizar transferencias o recibir remesas, sin costo de mantenimiento. La salida será gradual. Hoy, más de 500 trabajadores prueban el modelo para poder ofrecer un primer piloto con 20,000 clientes de la cadena. El lanzamiento oficial, tras añadir paulatinamente más usuarios de prueba, no tiene fecha definida y Herrera señala que tomará algunos meses, según las pruebas.
Cashi y su evolución es la primera vertical de los servicios financieros. La segunda es el crédito. La compañía tiene sus tarjetas Walmart, Bodega Aurrera y Sam’s, pero también el crédito Cashi. Si bien su licencia no le permite dar crédito de manera directa (es de Institución de Fondos de Pago Electrónico, que permite a las fintech realizar transacciones electrónicas), la empresa ha implementado un marketplace de crédito en el que diferentes instituciones financieras prestan a sus clientes. “Si quiero comprar un refri que cuesta 10,000 pesos, desde mi aplicación Cashi puedo solicitar un crédito para que alguno de los lenders lo ofrezca. Una vez aprobado, en cinco minutos te depositamos en tu cuenta Cashi y puedes realizar tu compra en cualquiera de las tiendas de nuestros formatos”, explica Herrera.
Además de esquemas como PayJoy, para la compra de celulares, la compañía trabaja en soluciones de Buy Now, Pay Later, un modelo de pago que crece en todo el mundo. La asociación Fintech México, que agrupa a las empresas de la industria, señala que las proyecciones apuntan que 2024 cerró con un alza del 40% en el país, para llegar a un tamaño de mercado de 4,560 mdd.
“El año pasado dimos 700,000 créditos a nuestros clientes, 40% más que el año anterior y este año nos proponemos multiplicar esos créditos con todas las soluciones que ya tenemos y las que estamos trabajando”, asegura Herrera.
A ello hay que sumar la participación que Walmart tiene en el segmento de remesas, que pueden enviarse desde las tiendas de Estados Unidos hacia México. Con la evolución que experimentará Cashi, el objetivo es también que ir a una tienda de la cadena en el país vecino y enviar el dinero a una cuenta Cashi sea la mejor opción. “El 40% del mercado de remesas ya llega de manera digital, ya no se cobra en efectivo. Pero nosotros no estamos jugando ese juego, todavía”, dice el directivo.
Bajo la vertical ‘Otros negocios’, la empresa tiene además negocios de comisión, como el pago de servicios, recarga de celulares y servicios de corresponsabilidad bancaria. Además, está lanzando y analizando productos de seguros, como una forma de ofrecer acceso a soluciones financieras que hoy no tienen sus clientes.
“Juntamos el poder de la tienda que le recibe el efectivo, con el poder del acceso a internet que le da entrar a la economía digital, con el poder de pagar en línea. Dimos una serie de soluciones a un montón de gente que antes no tenía acceso. Abrió un mundo de posibilidades enorme y así fue creciendo el ecosistema. Después, lanzamos la capacidad de hacer publicidad”, explica Caride sobre Connect, la plataforma donde las marcas se anuncian en Walmart, que en 2024 reportó un alza de 26% en ventas, 32% en campañas y un negocio de 4,100 millones de pesos.
Si has comprado en alguna de las tiendas Walmart en los últimos meses, seguramente al llegar al proceso de cobro, te han solicitado tu número de teléfono. Es la base del programa Beneficios. El objetivo, señala Núñez, es conocer mejor a sus clientes, con la información de qué compran, cuándo y con qué frecuencia. La compañía gana un conocimiento profundo de los hábitos de consumo de sus usuarios, que reciben por ello promociones. Al cierre de 2024, habían proporcionado su teléfono 46 millones de clientes. “Toda esa data la conectas con analítica avanzada, inteligencia artificial, científicos de datos y creamos una iniciativa llamada Data Ventures que nos permite conectar toda la información y generar un círculo de servicio al cliente a través de la personalización”, apunta.
El foco ahora es mantener el engagement de un programa que ha crecido y ha logrado el alcance planeado para cinco años en menos de uno, para poder acelerar la entrega de valor a los clientes, que incluyen desde varios meses de suscripción a alguna plataforma de streaming, música u otros servicios de entretenimiento hasta programas educativos con Tec Milenio, que permiten terminar la preparatoria o fortalecer alguna habilidad.
Contar con esta información es un activo valioso, ya que permite tomar decisiones estratégicas al tener más elementos para predecir la demanda, en lugar de estimarla. Esto es importante para la estrategia omnicanal de una empresa con 5.5 millones de clientes diarios, de los que el 88% tiene una tienda en las principales ciudades a un máximo de 10 minutos de distancia.
La información se vuelve fundamental, especialmente, en momentos de incertidumbre como los actuales, con la estrategia de Estados Unidos de imponer aranceles. Raúl Quintana, director de Operaciones de la empresa, señala que el foco está en lo que se puede controlar. Y eso es asegurar que el surtido de Walmart sea competitivo y lo que el cliente busca.
Para prever cambios y adelantarse a lo que suceda, el equipo directivo estableció una junta diaria a las 7 am para ver la evolución en materia de aranceles. “Eso nos permite mantener el precio un poco más constante a lo largo del tiempo”, dice Quintana. Especialmente, ante la llegada del Hot Sale, la semana anual de descuentos y promociones que organiza la Asociación Mexicana de Venta Online, y que este año será entre el 26 de mayo y el 3 de junio.
“Es un mundo cambiante y estamos muy atentos y preparados para lo que puede pasar, pensando en el cliente y en tratar de no afectarlo”, agrega el directivo, quien tiene más de dos décadas en Walmart y que, hasta abril de 2024, era vicepresidente senior de Bodega Aurrera.
Al final, señala Quintana, el peor servicio es que los clientes no encuentren lo que están buscando. Pero igual de importante es que cada formato cumpla su propuesta de precio y productos, y que la tienda no tenga fricción en el recorrido. “Uno de los puntos de dolor en las tiendas es la línea de caja, por eso metimos el autocobro, que nos genera más capacidad para que los clientes puedan fluir”, dice.
Y aquí entra en juego también pivotar cuando una estrategia no sale como se esperaba. En el caso, por ejemplo, del cambio de Superama, una marca muy conocida en la Ciudad de México pero no tanto fuera de la capital, a Walmart Express. El objetivo era generar más valor de marca con el nombre más conocido. El cambio no fue solo en la fachada, también se redujo el surtido y se eliminó el servicio de panaderos y carniceros. “Cuando nos alejamos de la propuesta de valor del formato, eso nos pone en una posición incómoda y de riesgo”, explica el directivo, que asegura que ya han regresado más de 1,000 artículos a Walmart Express y volvieron a apostar por la experiencia que ofrecen para recuperar a los clientes perdidos.
Las tiendas físicas siguen siendo el punto de entrada para los clientes y la empresa seguirá acelerando su expansión. El 27 de marzo, Walmart anunció, durante la conferencia matutina de la presidenta Claudia Sheinbaum, la inversión de alrededor de 125,000 mdp este año, que se enfocará en la apertura de más tiendas en los cuatro formatos de la cadena de autoservicio y la generación de 5,500 empleos directos, así como la construcción de dos centros de distribución en el Bajío y Tlaxcala, equipados con tecnología robótica e inteligencia artificial.
Del total, serán 41,800 mdp en activos a largo plazo en México y Centroamérica, 20% más que en 2024. De esta cifra, 41% será para remodelaciones y mantenimiento de tiendas existentes, para incorporar nuevas capacidades, incluidas las funciones omnicanal; 30% se destinará a la construcción de nuevas tiendas de diferentes formatos, para cumplir el objetivo de abrir más de 1,500 tiendas en los próximos cinco años; 18% para expandir y modernizar a través de la automatización de la cadena de suministro, y 11% para proyectos estratégicos de e-commerce y tecnología para ofrecer una mejor experiencia de compra y tener mayor capacidad analítica.
Según información de la empresa, este año espera que las tiendas nuevas contribuyan con entre el 1.5 y el 1.7% al crecimiento de ventas totales, con Bodega Aurrera como principal vehículo de crecimiento.
De hecho, este formato no solo es el que acumula el mayor número de tiendas y el que representa el mayor porcentaje de las ventas, también es el motor de crecimiento para el e-commerce, con alzas anuales a doble dígito, explica Dolores Fernández Lobbe, Chief Merchandising Officer de la compañía. “Siete de cada 10 clientes de Bodega no tienen auto. Ese cliente necesita que nosotros le entreguemos en su casa, que le demos servicio”, agrega la directiva, que incluso escribió un caso en Harvard sobre el éxito de Bodega Aurrera en materia de comercio electrónico.
El e-commerce ha cambiado mucho desde que Walmart lo lanzó en México con entrega a domicilio, en 2013. Lo que empezó como un sitio de venta de mercancías generales, es decir, lo que no es despensa, se ha convertido en una plataforma disponible en todos los formatos y que creció 20% en 2024.
En el último año, además, ha incrementado 50% el número de vendedores en su marketplace y más de 60% la cantidad de artículos que ofrece. “Y todavía viene lo mejor”, asegura Fernández Lobbe. Hoy la empresa tiene dos plataformas, para lo que incluye en tiendas y un catálogo extendido para mercancías generales, aunque la minorista prevé que, para finales de septiembre, tenga una única plataforma donde los clientes podrán comprar desde el arroz y el azúcar hasta la tele o el refrigerador.
Como resultado, la compañía tendrá más eficiencias en el servicio de logística y distribución. “Y eso es una gran palanca, no solo para mejorar el nivel de servicio al cliente, esa es la promesa de entrega, sino, además, el cost to serve. El costo de servicio en e-commerce es superimportante y si logramos esa eficiencia, es donde vamos a tener ese acelerador”, afirma la directiva, quien reconoce que habrá un desafío en la transición, porque se trata de un cambio de procesos, sistemas y tecnología.
Fernández Lobbe sostiene que el objetivo de Walmart es que los compradores piensen en la cadena en cada ocasión de compra. Eso incluye el segmento de Quick Commerce, las compras donde el diferenciador es la inmediatez. Como una compra puntual de, por ejemplo, algún artículo que pudo olvidarse de la lista o hielo y cerveza, para la que actualmente los consumidores no piensan en Walmart, sino en plataformas de delivery, como Rappi. Pero la cadena quiere ganar también esta venta y, para ello, uno de los desarrollos en los que invierte este año es en entregas de entre 30 y 60 minutos, una opción para la que busca apalancarse en las más de 3,000 tiendas que tiene.
De hecho, esta es una tendencia que los consumidores valoran cada vez más. Según el informe ‘Future Shopper Latam’, de Wunderman Thompson, el 61% de los consumidores a nivel mundial busca pasar del momento de inspiración a la compra efectiva lo más rápidamente posible. En Latinoamérica, la cifra es mayor, del 65% y los mexicanos tienen aún más deseo de rapidez, pues el porcentaje sube hasta el 69%. “La velocidad de la promesa de entrega de e-commerce aumenta considerablemente la conversión. Y sabemos que velocidad es el nombre del juego”, dice Fernández Lobbe.
Para Caride, la experiencia perfecta es aquella en la que no tienes que pensar qué te hace falta o que te estás quedando sin algo en el refri, porque alguien más lo hizo por ti. Y para llegar a ese futuro, asegura, tiene las bases correctas. “Tengo al mejor equipo de retail del mundo. El mejor, créeme. Así que yo no tengo que ser experto en retail, ellos van a hacer el trabajo mejor que nadie. Lo que yo tengo que hacer es saber hacia dónde va el retail o hacia dónde lo queremos llevar”, sostiene.
El directivo conoce bien las tiendas. Por su posición, es inevitable. También porque, incluso cuando se está de vacaciones, hay que comer y eso muchas veces pasa por ir al súper. Aunque, en su día a día, compra más en línea que en la tienda, que visita sobre todo los miércoles. “Yo soy cliente, entonces veo qué son las cosas que no me gustan, qué sí… Mando comentarios todo el tiempo. Porque esto es tan inherente al día a día de todo el mundo, todo el mundo tiene que comer, va a un supermercado, todo el mundo compra”.
Dejar de ser solo un retail también aumenta la competencia, no solo se trata de lo que hagan otros autoservicios, también las plataformas de e-commerce que nacieron nativas digitales y que invierten muy fuerte en logística. “Todos estamos yendo hacia la omnicanalidad”, asegura Caride.
“Para nosotros, nuestros competidores son todos”, apoya Herrera, que antes de llegar a Walmart trabajó también en Mercado Libre y en Scotiabank, como director general adjunto y VP de Banca Digital, y que ha fusionado ahora sus dos experiencias previas. “Están nuestros competidores retailers, los de e-commerce y aquellos que tienen un ecosistema sólido tanto de comercio electrónico como de soluciones financieras y servicios logísticos, y también las fintech y algunos bancos que ofrecen soluciones similares a las nuestras. Cuando ves el escenario competitivo, es superamplio”.
El comentario entre el equipo directivo de Walmart es que aún hay mucho por hacer. “Estamos en ese proceso de aprendizaje, iteración y ejecución que nos lleve a seguir refinando este conocimiento del cliente. Es un journey que nunca termina, las posibilidades son infinitas”, añade Núñez.
Caride recibió hace un año una empresa que había duplicado su tamaño en 10 años y está convencido de que se puede replicar la hazaña. Pero, sobre todo, la ambición del directivo, que ya contribuyó a crear el ecosistema del e-commerce, es convertir Walmart de México y Centroamérica en la mejor compañía omnicanal del mundo. “Tenemos la oportunidad, la estamos creando, no es algo que tenga a quien copiar, estamos creando algo que no existe. Y eso es un privilegio en la vida profesional de una persona, crear el futuro de la industria en la que está”.
Con ello, también sus estados financieros han cambiado. Ya no hablan solo del margen de las ventas en tiendas. También de los servicios digitales, financieros, de telefonía, venta de publicidad, servicios de salud, conocimiento del cliente y análisis de data. Caride no tiene dudas: “Walmart dejó de ser un retail hace mucho tiempo”.
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