l recorrido de Pochteca no ha sido fácil, pero hay algo que su CEO y cofundador (junto a Eugenio Manzano Alba) remarca: la importancia de contar con un consejo de administración diverso y disruptor, que se aleje del clásico pensamiento de la reunión trimestral y rete a la dirección de la empresa con preguntas e iniciativas.

El consejo de Pochteca está integrado por ocho miembros independientes, cinco hombres y tres mujeres. La última en integrarse, tras su anuncio a principios de mayo, es Irene Espinosa, subgobernadora del Banco de México entre 2018 y 2024. Junto a ella están Margarita Hugues Vélez y Paola Hernández Villalvazo. La compañía ya había virado hacia una apuesta por perfiles más disruptivos, pero al incluir a mujeres, el efecto se potenció.

Vera Makarov: En un entorno en el que la crisis ya no es una excepción, sino el nuevo statu quo, ¿cómo ha evolucionado el rol del consejo en Pochteca?

Armando Santacruz: Hemos ido modificando el perfil de consejeros y de consejeras. Cuando teníamos una situación mucho más estable y operábamos en menos países, buscábamos un consejo con gente con mucha reputación en México, privilegiando más la experiencia institucional y, al paso del tiempo, fuimos mudando hacia perfiles un poco más acordes al reto que estábamos enfrentando. Pasamos de ser una empresa que operaba solo en México a una que está en 12 países. También el perfil de productos que manejábamos cambió a uno con retos importantes tanto de manejo como de trato regulatorio. Decidimos que teníamos que ir de un consejo que estaba muy cargado hacia contabilidad, finanzas tradicionales, a uno en donde tenemos gente que ha enfrentado crisis de relaciones públicas en sus puestos anteriores, embates regulatorios o gubernamentales, personas que pasaron de ser ejecutivos importantes y se transformaron en empresarios o empresarias. Es un skill set muy distinto al que tenía nuestro grupo original de consejeros y consejeras.

Por supuesto, también fuimos incorporando mujeres y hemos ido cambiando el perfil. Hoy tenemos una consejera que es sumamente conocedora de temas de relaciones gubernamentales y compliance. Ahora incorporamos una consejera que fue subgobernadora del Banco de México, tesorera de la Federación, porque también necesitamos gente que sepa leer el entorno macro y el político. Creo que esta combinación de personas nos va a ayudar a enfrentar los años que vienen, que son complicados porque, de por sí, Latinoamérica es un entorno complejo y a esto súmale el factor Donald Trump. Es importante tener un consejo que tenga orígenes y experiencias muy diversas y, por ende, nos puede ayudar a entender mejor lo que está pasando.

VM: ¿Qué aprendiste en estos años sobre la comunicación que debe tener el consejo? ¿Qué tipo de apoyo estratégico debe brindar el consejero independiente?

AS: Nosotros tenemos comunicación formal e informal. Formal, obviamente, es la trimestral y los comités de auditoría, etc. Pero yo tengo chat groups con cada uno de los consejeros, cada una de las consejeras, Eugenio, el cofundador de Pochteca, y yo. Entonces, accedemos a sus habilidades o talento en múltiples ocasiones, cuando tenemos cierta inquietud, o cuando sucede algo que demanda que hablemos con ellos. Después de un evento complicadísimo que pasamos los últimos tres años, teníamos sesiones informales con bastante frecuencia y, particularmente, con ciertos jugadores en el consejo que tenían experiencia en lidiar con cuestiones que involucraban hablar con el público y temas regulatorios. A veces, participaron en conversaciones hasta con nuestros abogados y nuestros asesores en relaciones públicas.

Hay una flexibilización y una versatilización del rol de estas personas que se aleja mucho de como era antes, de reuniones cada tres meses y tal. Hubo varias discusiones muy interesantes donde participaron, primordialmente, dos de las consejeras, donde con los abogados y los asesores externos, unos teníamos un punto de vista, otros tenían otro… O llevamos al consejo temas que van más allá del negocio en sí o miembros del consejo nos traen temas que creen relevantes. Hace unos meses, nuestra consejera experta en compliance y en temas regulatorios nos dijo que le gustaría que repasáramos todos los requisitos de reporteo que se vienen para los próximos años en materia ambiental, porque va a ser una carga importante. Y en base a esas conversaciones y por propuesta de ella, decidimos crear la función de Chief Compliance Officer, que no teníamos.

VM: Este consejo de alto impacto es distinto al viejo modelo de reunirse una vez por trimestre, en el que 80% del tiempo sería la presentación de lo que está en el pre-read. En este momento de crisis, ¿cuántos contactos tuviste con tus consejeros?

AS: Mira, dependía mucho de lo que iba sucediendo, pero había veces que podía ser dos veces a la semana y luego dos meses no nos hablábamos, según lo que iba pasando. Cuando hubo momentos de comunicar cosas al público, nos juntábamos y alguien decía: “Oye, yo no creo que debamos ser tan confrontacionales”, y alguien respondía que reputacionalmente teníamos que ser inflexibles. Y tenías una discusión. Un día estuvimos una hora y media dándole vueltas a cómo abordar cierto tema en medios. Ese es parte del valor.

VM: ¿Cómo cambió la dinámica con este nuevo consejo cuando se incorporan más mujeres?

AS: De entrada, empezamos a meter un poco de personas más disruptivas antes de que entraran las mujeres, y cuando entran las mujeres lo que es clarísimo es que se potenció esa disrupción, se volvió mucho más frecuente y más normalizada. Antes era un poco como el lobo solitario, el primer disruptivo que hubo por ahí. Y ya después empezó a ser algo mucho más común. Y creo que, hoy día, todo el mundo lo valora. Yo creo que si tienes un consejo es justo para que te ayude a cometer menos errores o a cometer más aciertos. Si va a ser un consejo que le vas a presentar un PowerPoint, va a opinar 10 minutos al final y eso es todo, realmente es de poco valor agregado. El valor agregado está en que te hagan pensar, te hagan analizar las opciones.