La empresa encara el nuevo año transformada, tras la escisión de Grupo Nutrisa y la venta de la mitad de su participación en McCormick de México.
TEXTO: Mara Echeverría & Puri Lucena
FOTOS: Anylú Hinojosa-Peña
a oficina en la que nos recibe Héctor Hernández-Pons Torres alberga un pequeño tesoro. En una de sus esquinas, unas fotografías enmarcadas esperan su próximo destino. En ellas, se muestran algunos momentos históricos de la empresa que preside y dirige, retratos con políticos, el papa, personalidades importantes. Momentos que han marcado a la compañía. Con sus 111 años y tres generaciones que han liderado su destino, caminar por Grupo Herdez es contar un poquito de la historia mexicana.
La empresa inicia ahora un periodo clave. El año pasado fue de decisiones. En abril, la asamblea de accionistas aprobó la escisión de Grupo Nutrisa, que además de a la propia cadena de helados y productos naturistas, adquirida en 2013, acoge a Cielito Querido Café, las dulcerías Chilim Balam y los helados de yogur Moyo. El 18 de septiembre hizo su debut en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), con un precio de 6.15 pesos por acción. Al 15 de diciembre, su cotización rondaba los 4.55 pesos, una caída del 26%. Desde que se aprobó la escisión y hasta el mismo día, las de Grupo Herdez subieron 44%.
El presidente de la compañía explica sobre la escisión que el segmento de retail, al que pertenece Grupo Nutrisa, tiene una dinámica de capital y costos diferente a la del negocio principal. “Por un lado, la administración de ese tipo de negocios es muy ágil, muy dinámica, y pasar por toda la estructura de Grupo Herdez, que es muy compleja y grande, le restaba flexibilidad”, señala.
La salida de Grupo Nutrisa supondrá un descenso en ventas netas del 6.2%, aunque al analizar la utilidad de operación, Grupo Herdez recupera 243 millones de pesos, según la información de la compañía. La separación le permite lograr dos objetivos fundamentales: la optimización del margen, ya que la empresa se queda con su negocio core, y la liberación del potencial de Grupo Nutrisa, que ahora puede operar con una estructura de costos más ligera y enfocarse en su crecimiento específico.
El otro gran anuncio fue en agosto. Grupo Herdez vendió 25% de su participación en McCormick de México por 750 millones de dólares con lo que su participación en esta joint venture, creada en 1947 y que estaba al 50%, se reduce a la mitad. “Son decisiones que no surgieron de este año, han ido evolucionando y casualmente cristalizaron todas en este. Sí fue un año que marcó cambios importantes de aquí al futuro”, afirma Hernández-Pons.
Grupo Herdez seguirá manejando la operación del negocio, que tendrá ciertas áreas independientes de la compañía, explica el directivo, quien reconoce que en 78 años de relación ha habido “ideas de todo tipo” ante el interés de McCormick de seguir creciendo en México. Algunas, totalmente fuera de la mesa, como comprar el Grupo Herdez, hasta el acuerdo actual.
“Es una decisión difícil, pero creo que para McCormick & Company trae muchas ventajas, porque es un negocio que tiene mucho valor y que ellos no consolidaban y ahora lo van a consolidar. Y, de alguna forma, no lo saben operar, por lo mismo continuamos nosotros con la operación”, agrega Hernández-Pons. “Nosotros continuamos con la mitad de lo que teníamos, pero además al grupo le beneficia, pues permite tener la liquidez necesaria para un crecimiento orgánico e inorgánico y una reducción de la deuda. Será importante para operar con más ligereza”.
La oferta de compra del grupo por parte de McCormick, por cierto, no ha sido la única que ha recibido la compañía, que ha levantado interés en varios grupos extranjeros. Ninguna ha sido considerada seriamente.
Para Hernández-Pons, “Grupo Herdez se merecía capitalizar ese ingreso de una empresa que se formó de cero”. Y en la que el grupo mexicano tuvo la iniciativa. Conocida es la historia de la creación de McCormick de México, que inició con la receta de la mayonesa familiar, a la que el abuelo del directivo, por indicación de su esposa, añadió jugo de limón.
Conjugar innovación y modernidad con la tradición de los sabores de una empresa de 111 años no le ha resultado difícil a Grupo Herdez. La de la mayonesa no es la única receta familiar. La del mole Doña María es, de hecho, la de su tía María, la hermana de su abuela, con algunas mejoras. Y es líder en su segmento, con una penetración del 20% en los hogares. “Al mole no le movemos”, dice el directivo, que además reconoce que es su producto favorito de todo el portafolio. “Ella lo desarrolló y empezó a tener mucho éxito, desarrolló una empresa y empezó a vender muy bien. Cuando se quiso jubilar, nos vendió el negocio”, agrega. “Pero con la marca sí que sacamos productos nuevos, que entran y salen. Mantenemos el legado, pero hay espacio para innovar”.
La empresa, que ha incrementado sus ventas netas 2.4 veces en la última década, ha sabido apoyarse en la tecnología para no perder su espacio entre los consumidores. Andrea Del Rizzo, su director ejecutivo comercial, afirma que ven al futuro. El uso de la inteligencia artificial ha permitido acortar los tiempos de la innovación, por ejemplo, en los empaques. El equipo de innovación de producto trabaja de la mano con el de marketing e investigación y desarrollo para identificar tendencias del mercado. “Cuando se innova en ciertos productos o categorías, se necesita hacer diferentes toques con los consumidores para validar ciertas hipótesis. Esos toques son los que estamos tratando de reducir con la inteligencia artificial”, detalla.
La empresa invirtió 15 mdd en febrero de 2021 para utilizar tecnologías de Google Cloud, entre ellas, IA y análisis de datos, que hacen más eficientes los procesos comerciales. Desde entonces, cuenta con un equipo de entre siete y 10 personas dedicadas a diseñar algoritmos, como Jarvis, que genera previsiones de ventas.
En una empresa del tamaño del grupo, tener los inventarios adecuados en los lugares adecuados es clave, y haber migrado totalmente a la nube les arroja una gran capacidad de procesamiento de datos. En el caso de las estimaciones de ventas, Del Rizzo detalla que realizan ejercicios de listening en la web para que su algoritmo proyecte, con factores como el clima o el nivel de asertividad de determinado producto en cierto punto de venta. Así es capaz, por ejemplo, de determinar qué helados de la empresa venderá una tienda ubicada en Mérida.
“La tecnología, y en este caso la inteligencia artificial aplicada al negocio, es un poco el sistema nervioso de la compañía. Nos ayuda en términos de speed to market, en eficiencia y a habilitar nuestros equipos para que puedan dedicarse mejor a estrategia, en lugar de hacer el trabajo sucio y la talacha”, dice.
Además de Jarvis, el área de data science desarrolló Charles, un algoritmo que permite pasar de un nivel predictivo a uno prescriptivo de usos de la IA, es decir, generar escenarios para saber qué sucederá si se baja el precio de determinada mercancía en una tienda específica, considerando que los competidores mantengan cierto nivel de precios.
Pero no se trata solo de predecir niveles de venta. Con estos estimados también es posible determinar las necesidades de proveeduría y los niveles necesarios de producción, que se traducen en mejoras operativas. “Eso tiene dos impactos. Puedo medir la eficiencia como reducción de capital de trabajo, pero también puedo medir la eficiencia con base en el nivel de servicio que doy a mi cliente”, anota Del Rizzo. Esta adopción tecnológica, dice, ha dado como resultado un nivel de servicio al cliente de entre el 97 y el 98%.
El nivel de innovación permite, al final, adaptarse a nuevas tendencias y gustos generacionales, no solo en sabores, sino en la forma en la que compran, algo que también influye en las presentaciones. “Hacia allá va la investigación y las pruebas, hacia allá vamos caminando para ir teniendo el producto adecuado en el lugar adecuado”, apunta Hernández-Pons.
De México al mundo
Y no se trata solo de atrapar a los consumidores en México. El grupo exporta a Australia, en Oceanía; a Corea del Sur, en Asia, a varias naciones europeas y a la mayoría de las americanas. En total, 25 países. Solo en África no tiene presencia. En España, la compañía acaba de cambiar de distribuidores; a otros países como el Reino Unido, Francia o Alemania, entra con el apoyo de McCormick. Y Centro y Sudamérica dan buenos resultados. “De hecho, estamos viendo cómo atender Barilla en Centroamérica desde aquí, en vez de que ellos lo hagan desde Italia. Y con McCormick, también [hay oportunidades]; se vende más nuestra mayonesa de contrabando que la que ellos producen en El Salvador. Qué más muestra que eso”, asegura Hernández-Pons.
Aunque Estados Unidos es el principal mercado. MegaMex, la joint venture que mantiene al 50% desde 2009 con Hormel Foods, representa el 60% de las exportaciones. En su portafolio tiene mole (que ostenta el 86% del mercado), guacamole (30% del mercado, con Whooly Guacamole), salsas (16%), tortillas y totopos o chiles, entre otros productos.
éctor Hernández-Pons Torres ingresó a Grupo Herdez, la empresa que fundó su abuelo y que luego desarrollaron su padre y su tío, en 1978, en el área legal. Y en 2004, tras pasar por varias otras posiciones y vivir momentos claves del país, como la nacionalización de la banca, y otros difíciles de la compañía, como “una época familiar complicada” tras la muerte de su tío, fue nombrado director general y presidente del consejo de administración. En charlas informales, las personas que trabajan en la empresa hablan del sentido de familia que tiene la compañía. Y del impulso al talento.
“Un cambio cultural que yo traje fue darle más independencia a las direcciones de las diferentes áreas del grupo para operar y que tomaran responsabilidades. Tuvimos asesorías y nombré a un grupo de directores, que nos decían el grupo de los Illuminati, y de ahí empezamos a formar un estilo diferente que todos sintieron que podían desarrollarse mejor”, explica.
Antes, a su padre le tocó la salida a bolsa de la empresa, en 1991 (a Hernández-Pons Torres le tocó preparar todos los requerimientos legales). De hecho, fue él quien le inculcó los valores de institucionalización y a tomar en cuenta la opinión del consejo, para que el rumbo no sea un capricho, sino un camino institucional.
“Yo creo que mi sello es dejar que la gente siga desarrollándose y desarrollando al grupo con cierta independencia. Se puede decir que es el estilo que dejo y, quien venga, pues ya sabrá”, dice con una sonrisa.
La empresa ha apostado por traer producción a México, para tener un mejor costo y calidad. “La innovación siempre es parte de ese mercado. Algo que siempre afecta mucho en nuestros números es el aguacate, pero estamos también llevando a cabo ciertas estrategias para manejar mejores inventarios, y eso, a su vez, nos lleva a tener mejores costos y mejor precio de venta del guacamole en Estados Unidos”, explica. “Creo que será un buen año. Don Miguel, que es de burritos y taquitos congelados, ha tenido mejoras sorprendentes, tras un periodo muy flat. Vemos oportunidades de seguir creciendo en el mercado americano”.
Estuardo Lárraga Martínez, director ejecutivo de Cadena de Suministro de Grupo Herdez, también es optimista. Menciona que para cumplir la estrategia de crecimiento, con el alto nivel de cobertura que tiene en México en las principales categorías, la exportación es un eje fundamental. “El crecimiento orgánico en el mercado nacional se vuelve más complejo. ¿Qué hacemos aquí para crecer? Estrategias que nos ayuden a mejorar el costo y el servicio, para podernos diferenciar de la competencia”, dice.
Uno de los crecimientos más importantes se da en la exportación. Las ventas netas de este segmento aumentaron 10.2% en los últimos cinco años. Lárraga sabe bien de lo que habla. Entró siendo “un chamaco” a la compañía, hace 35 años. Entonces, apenas empezaba la internacionalización del mole Doña María, un proceso complejo, porque cumplir los requisitos de la FDA entonces no era sencillo. Hoy en día, la historia es diferente. “Vendemos más salsas en Estados Unidos que en México”.
Y las salsas son, precisamente, el producto favorito del ejecutivo. Le cuesta trabajo reconocer solo uno, pero él empezó en la planta de San Luis Potosí donde se producen y uno de sus primeros trabajos era pasar por todas las líneas y probar los productos. “El trabajo más divertido del mundo”, define. “Cuando llegaba a la línea de las salsas, era la hora del desayuno, y lo que hacía era que agarraba un vasito y me lo llevaba al comedor. Me enamoré de la salsa verde. La uso en todo”.
Y cada vez más de este volumen se produce en México. La empresa tiene una planta de alimentos congelados listos para servir en Dallas, pero hace cuatro años empezó a producir algunos de los productos que se fabricaban en el país vecino acá, especialmente, las salsas, tras comprender las ventajas competitivas, como el know-how en esa categoría, las capacidades técnicas e, incluso, el hecho de que en el país se obtienen durante todo el año materias primas frescas. El resultado ha sido mejor calidad, estandarización de productos y mejores costos.
La empresa tiene 15 plantas de producción, pero es en una de sus tres en San Luis Potosí, y otra más en Los Mochis donde fabrican la mayor parte de lo que se exporta.
De hecho, la mitad de la producción de la planta Industrias de San Luis Potosí es para el mercado internacional. De la planta McCormick Duque de Herdez, también en el estado, sale hacia fuera de las fronteras el 24% de la producción. Las facilidades logísticas y de abasto de materias primas de la entidad han permitido que concentre la mayor parte de la producción para el extranjero. Y los consumidores no son solo mexicanos en el país vecino, los reportes de MegaMex señalan que cada vez más estadounidenses consumen los productos mexicanos.
Entre el mundial y el T-MEC
Los ojos de la mayor parte de las compañías de Norteamérica están puestos en dos eventos este año: el mundial de futbol y la revisión del T-MEC. Pero Grupo Herdez tiene el foco en algo más. “El mundial nos va a traer bastante consumo y el tema del tratado creo que va por buen camino”, dice Hernández-Pons.
A estos dos eventos, agrega, hay que sumar un cambio medular para la empresa que ocurrirá los primeros días de abril: la transición en SAP. “Y eso sí es un reto brutal, porque vamos a dejar de facturar alrededor de 12 días”, apunta Lárraga.
La empresa se ha anticipado con un plan que trabaja desde hace un año y medio, para adelantar las entregas de esos volúmenes entre febrero y marzo y que está poniendo a prueba las capacidades de abasto, de producción y de distribución, en una fecha, además, de alto consumo para la empresa, como es la Semana Santa.
“Nos está retando muchísimo. Y estamos conscientes de la complejidad que por sí solo trae 2026; lo vemos en el campo, con la incertidumbre de cuántas hectáreas sembrar, si el arancel al tomate va a seguir. O con las lluvias, con el estrés hídrico en más regiones del país. En el tema con los socios y el mundial vemos un impacto, aunque no será tan relevante”, dice Lárraga. Así que la mayor parte de la atención estará en lo tecnológico. Hoy, 140 líderes de la compañía, que cuenta con 12,000 empleados, dedican la totalidad de su tiempo a este proceso de migración.
Este será un año de cambio. Pero Hernández-Pons, que entró a la compañía hace 47 años, ha pasado por varios de estos. “Mi papá me decía que era como tener varias maestrías por cada evento que surgía”, afirma. Por eso, señala, lo importante es tener clara la visión de largo plazo. “Es básico”, asegura. Porque ese rumbo es el que les lleva a hacer análisis revisables a corto y mediano plazo. “Esto nos lleva a cubrir los requerimientos hacia el futuro que tendrán nuestros consumidores nacionales y en el extranjero”.
Con todo, cuando se le pregunta a Hernández-Pons si hay algo que le quite el sueño por las noches, no habla del negocio. Y contesta rápido: “Tengo una hija adolescente”.
Créditos
DISEÑO EDITORIAL Rodrigo Heredia / PRODUCCIÓN Alina Torres / DISEÑO Y PROGRAMACIÓN WEB Nayeli Araujo / EDICIÓN DE FOTOGRAFÍA Diego Alvarez Esquivel / COORDINACIÓN DE FOTOGRAFÍA Betina García