ay algo que empezó a pasar en las oficinas y que no siempre se dice en voz alta. La gente sí se suma a las filas de las empresas, pero no se queda el mismo tiempo que antes. El tema no pasa por la falta de talento ni por vacantes sin cubrir, sino por la duración de esa relación laboral y por lo vulnerable que se volvió en ciertos momentos.

En muchas organizaciones, sobre todo, en las posiciones que ocupan las personas más jóvenes, la permanencia perdió estabilidad y se volvió más corta, más incierta y más difícil de anticipar, por lo que la rotación comenzó a leerse de otra manera.

En el ranking Súper Empresas de Expansión, elaborado por TOP Companies, el 38% de las compañías con más de 3,000 empleados reporta niveles de rotación voluntaria anual superiores al 15%, proporción que se ubica en 28% en empresas de entre 500 y 3,000 colaboradores y en 14% en organizaciones de menos de 500 personas.

El índice de rotación, más que verse como un dato operativo, empezó a entenderse como una señal de desconexión, sobre todo, en equipos en los que el talento tiene más opciones para moverse y menos disposición a esperar.

Hoy en día, un buen sueldo, prestaciones competitivas y una ruta de crecimiento siguen siendo relevantes, pero ya no alcanzan para asegurar que alguien decida quedarse. En ese punto, las razones para permanecer se construyen en varios frentes: en la carga de trabajo que se acumula, en la claridad sobre lo que sigue profesionalmente o en decisiones que parecen menores, como la forma en que se organiza la presencia en la oficina.

“Hay generaciones que no entienden por qué tienen que regresar a la oficina si ya demostraron que el trabajo funciona de manera remota”, dice Alejandra Allard, directora de Recursos Humanos para México, Colombia y Perú de Bristol Myers Squibb.

De ahí que el modelo híbrido empiece a generar tensiones, ya que lo que en un inicio se entendía como un beneficio también abre nuevas expectativas, sobre todo, en perfiles que priorizan la flexibilidad y que ya probaron que pueden sostener su trabajo sin estar físicamente en un mismo espacio.

En la práctica, esto coloca a las empresas frente a una discusión más amplia, porque el modelo no solo impacta la operación, también influye en la experiencia del colaborador y en la forma en que se construye la conexión dentro de los equipos.

A la par, el debate ya no gira solo en torno a si el negocio funciona, también incorpora lo que se pierde cuando la gente no coincide en un mismo espacio, la forma en que se construyen las relaciones y esos momentos informales en los que muchas decisiones se destraban sin agenda. La empresa entonces empieza a lidiar con algo más complejo que la organización del tiempo, pues entra en juego la expectativa del empleado, que cuestiona con mayor claridad lo que recibe y el tipo de experiencia que está dispuesto a sostener.

“La gente hoy compara, pregunta y decide con mucha más información. No espera quedarse por inercia, evalúa si lo que vive en la empresa realmente tiene sentido”, señala Perla Aceves, directora de Compensación, Beneficios y Operaciones de Recursos Humanos de Lilly.

La postura se acentúa en perfiles de entre 25 y 35 años, para quienes cambiar de trabajo resulta más accesible y la permanencia se revisa con mayor frecuencia, lo cual acelera decisiones de salida que antes tomaban más tiempo. Aceves incluso señala que la permanencia empieza a definirse en otros espacios, ya que pesa más la relación con el líder inmediato, la posibilidad de desarrollarse sin frenar otros aspectos de la vida y la consistencia entre la promesa de la empresa y la experiencia diaria.

La chamba de convencer todos los días

Adaptarse a las expectativas de las nuevas generaciones se ha convertido en uno de los principales retos de retención. En el ranking, el 18% de las empresas grandes lo señala como un desafío, cifra que sube al 22% en las organizaciones más pequeñas, con mayor exigencia para responder a este talento.

Varias compañías ya empezaron a acomodar sus prácticas, con ajustes que no siempre son visibles desde fuera pero que sí impactan la experiencia interna. El modelo de trabajo es uno de los primeros espacios en los que ese cambio se vuelve evidente.

En Bristol Myers Squibb, ganadora del ranking Súper Empresas 2026 en la categoría de menos de 500 colaboradores, el esquema híbrido se definió con una proporción de cinco días en casa por 10 laborales, distribuidos en semanas que combinan presencia y trabajo remoto. Esto es, que una semana asisten lunes, miércoles y viernes, y para la siguiente, martes y jueves. El modelo es obligatorio, aunque permite cierto margen de ajuste según la carga de trabajo y las necesidades del equipo.

“Buscamos asegurar que las personas tengan un balance entre vida y carrera y que la flexibilidad también sea uno de los pilares”, dice Allard. En lugar de estandarizar el espacio de trabajo en casa, la empresa optó por dar un bono de 2,000 pesos para que cada colaborador adecuara su entorno según sus necesidades, sobre todo, con sillas ergonómicas, considerando que las condiciones personales no son iguales para todos.

En Eli Lilly, que ganó Súper Empresas 2026 en la categoría de entre 500 y 3,000 colaboradores, la estrategia toma otra forma. La compañía apostó por un esquema híbrido fijo, con lunes y viernes desde casa, mientras que martes, miércoles y jueves se concentran en la oficina. La decisión partió de encuestas internas para entender qué valoraban los colaboradores y cómo acomodar esas preferencias sin perder de vista las necesidades del negocio. Y también proporcionó sillas.

La diferencia para las Súper Empresas, sin embargo, está en la ejecución, pues los programas y beneficios pueden estar definidos, pero la experiencia depende de cómo cada líder los lleve a diario. El seguimiento, además, debe centrarse en los resultados, con mayor margen para que cada persona organice su tiempo y su forma de trabajar.

Y a esto se suma un abanico de beneficios que combina una base común con opciones más flexibles, pensado para atender necesidades que no son iguales para todos. “La intención es que las personas puedan tomar lo que les haga sentido de ese abanico, de modo que cada quien encuentre cómo equilibrar su vida personal y profesional”, puntualiza Allard.

Bajo esa misma línea, entran apoyos para adaptar el trabajo a la vida personal, programas de bienestar y desarrollo, así como decisiones más cotidianas, como flexibilizar la vestimenta para que cada quien pueda presentarse de forma más auténtica, en una experiencia que también se construye desde esos detalles que no se ponían sobre la mesa.

Cultura y propósito

En el día a día, el colaborador empieza a medir su experiencia con otra vara. No solo pasa por el sueldo ni por el número de días en casa, sino porque entienda para qué hace su trabajo y si ese propósito se siente en la operación y no únicamente en el discurso. Para las directivas, definir un propósito no implica mayor complejidad, el desafío aparece cuando ese mensaje tiene que vivirse en la operación diaria y no quedarse como una frase en la pared.

Allard plantea que parte del trabajo consiste en que justo cada una de las personas entienda el valor de lo que hace y cómo su rol impacta en la organización y en los pacientes, al ser una empresa relacionada con la salud; de ahí que hayan tenido que abrir espacios que antes no eran necesarios.

En Bristol Myers Squibb, uno de esos espacios es el ‘martes godín’, una dinámica interna pensada para reunir a los equipos, propiciar encuentros entre áreas y abrir conversaciones que no surgen en la rutina, y que además incorpora elementos más relajados, como sesiones de masaje o manicure, con la intención de que el personal no solo asista, sino que disfrute ir y se genere una conexión distinta con la empresa. “Cuando la gente entiende para qué hace su trabajo y con quién lo construye, la permanencia encuentra otro tipo de engagement y deja de depender de factores externos”, dice Allard.

Pero ese vínculo también se construye fuera de las oficinas. En Eli Lilly México, parte de la estrategia ha sido acercar a los colaboradores al impacto real de su trabajo, a través de visitas a hospitales y actividades de voluntariado que les permiten ver, de primera mano, cómo inciden en la vida de los pacientes, pues también es una firma relacionada con el cuidado de la salud.

Y, nuevamente, el liderazgo entra en ese campo, porque coordinar tareas o dar seguimiento a objetivos ya no alcanza, ahora se vuelve necesario dar contexto, explicar decisiones y acompañar procesos en equipos que no siempre coinciden en un mismo lugar, señalan las directivas.

Desde la perspectiva de Aceves, los colaboradores valoran a los líderes que los entienden, que dan dirección sin perder la flexibilidad y que mantienen, además, cercanía, incluso cuando el trabajo no es presencial.

Cuando esa base falla, advierte, la desconexión aparece rápido, mientras que cuando se sostiene, se convierte en una de las razones más fuertes para quedarse. Es ahí donde se empieza a definir la permanencia, en la experiencia de pertenecer a un equipo donde el trabajo tiene sentido y se vive cada día.