Diego Coppel Sullivan cumple un año como director general de Grupo Coppel, después de un proceso de análisis que tomó alrededor de cinco años y que llevó a dividir en dos figuras el liderazgo de la compañía. Agustín Coppel Luken, tercera generación de la empresa familiar, dio un paso lateral en julio del año pasado. Después de ocupar ambas posiciones desde 2008, él mantendría la presidencia y su sobrino, Diego, la dirección general.

La decisión, explican hoy ambos, fortaleció a la organización. “Era necesario”, dice Agustín Coppel. La compañía, que cerró el año pasado con 296,773 millones de pesos en ventas, de acuerdo con estimaciones de Expansión, casi 1,900 tiendas y 14 millones de clientes en BanCoppel, ha dejado muy atrás aquellos inicios en los que solo era una tienda de regalos en Culiacán, en la década de los 40. “Hay muchos temas que ver y es mejor estar dos personas, poder compartir y hacer equipo”, agrega.

El empresario enfatiza en esto. Asegura que mucha gente habla de colaboración, pero del dicho al hecho… En el caso de Coppel, comenta, su sobrino y él llevan años trabajando juntos, se tienen confianza, hablan claro entre ellos. Y eso, asegura, da como resultado un equipo que genera valor, con ideas que se pueden rebotar y cuestionar para tomar mejores decisiones. Una colaboración desde el liderazgo que tratan de permear hasta el último departamento de la compañía.

Coppel Sullivan explica que dieron “muchas vueltas” a la estructura, en una conversación abierta con los consejeros del grupo. “Y te das cuenta de que la dimensión del negocio sí requiere tener una mejor atención a mucho más detalle, porque hay mucho por hacer y mucho que atender”, explica.

La nueva estructura profundiza el proceso de institucionalización del grupo. Para Rogelio Segovia González, socio-director de la firma de transformación organizacional Think Talent, es la mejor desde la perspectiva de las mejores prácticas de gobernanza corporativa. “Es un tema de estrategia”, dice el también doctor en Filosofía. “La posición del director general debe estar enfocada totalmente a la ejecución, al día a día de la estrategia que defina el consejo. El rol de un presidente es enfocarse en temas de estrategia a futuro que garanticen la sustentabilidad y sostenibilidad de la compañía. Y es el CEO quien debe ejecutarla”, señala.

Como sus tíos, Agustín y Enrique, y antes, su abuelo, Enrique Coppel, Coppel Sullivan, quien hoy tiene 45 años, ha estado vinculado a la compañía desde pequeño, en la que comenzó trabajando los veranos. De ahí, los pasos fueron naturales. Estudió Administración de Empresas en el Tecnológico de Monterrey y un MBA en el IE Business School en Madrid, y también tiene estudios sobre Consejos de Alto Desempeño por la suiza IMD Business School.

En Coppel, ocupó puestos estratégicos en varias áreas y, antes de llegar a la dirección general, fue director comercial de Categorías Muebles, Digital y Mercadotecnia. “Siento como si fuera mi casa y me encanta disfrutar de lo que es Coppel”, dice del grupo familiar. “Creo que hay perfiles que tienen la capacidad para afrontar los retos. En mi caso, poder responder y sentirme responsable es algo que me ha caracterizado siempre. Para mí, ha sido muy natural y emocionante poder estar aquí los últimos 15 años”.

Tío y sobrino hablan con la seguridad que les da conocer el oficio. Salta a la vista tras caminar apenas unos pasos por una de las tiendas con ellos. Agustín se detiene a ver los pasillos, que todo esté como debe, como veía de pequeño hacer a su padre. En un momento de la sesión de fotos, Diego está tentado de parar unos minutos. Estamos en el área de muebles y una persona quiere revisar de cerca el comedor junto al que estamos. Es cierto, estorbamos, así que nos damos prisa. La posible clienta vuelve para poder ver a detalle la que puede ser su futura compra, pero nos quedamos con la curiosidad de si finalmente ese fue el elegido.

Unos minutos antes, un par de consumidoras se acercan a donde estamos. Tienen sugerencias. “Somos clientas habituales”, dicen. Gastón Luken Garza, director de Relaciones Institucionales del grupo, habla con ellas. Se le ve tomar notas. Cuando la sesión de fotos acaba, se acerca a Coppel Sullivan. “Lo que comentan se puede hacer”, se escucha que le dice.

El “oficio de la tienda”, dice Agustín Coppel, lo tienen. Ahora, están evolucionando a “hacer oficio en internet”. El grupo tiene claro que la estrategia es aprovechar la fortaleza de sus tiendas físicas para llevar a sus clientes al mundo digital, al e-commerce. El nombre del juego es la omnicanalidad.

En febrero, la compañía anunció para este año una inversión de 14,300 mdp como parte de su plan de transformación 2026-2030, que contempla 80,000 mdp en total y que fue anunciado en junio del año pasado, un mes antes de la transición. El 43% de la inversión de este año, 6,200 mdp, será para infraestructura comercial, para ampliar la cobertura y mejorar la disponibilidad de productos. Esto incluye la remodelación de cerca de 100 sucursales y centros de distribución y la apertura de alrededor de 90 tiendas al cierre del año, para llegar a las 2,000.

La tecnología es la otra parte de la inversión, con 4,500 mdp, el 31% del total, y estará enfocada en consolidar la integración de canales comerciales, digitales y financieros, con una apuesta por soluciones de inteligencia artificial en logística y cadena de suministro, además de reforzar las capacidades digitales de BanCoppel.

Los otros 3,600 mdp serán para avanzar en la transición energética del grupo, que trabaja para que el 30% de su consumo energético provenga de fuentes limpias, entre otras metas.

En el objetivo de ‘dominar’ la omnicanalidad, los clientes de Coppel están, de cierta forma, transitando con el grupo hacia la misma experiencia. Muchos de quienes van a sus tiendas no han comprado nunca por el canal digital y su primera vez ocurre, de hecho, en el piso de venta, a través de los kioscos digitales. Si una persona acude al punto de venta para adquirir, por ejemplo, un electrodoméstico y no está en tienda, puede, con la asistencia del personal, revisar el catálogo en línea y realizar la compra.

“Es una extensión de la misma experiencia que Coppel ofrece, y cuando vas integrando todo, el nivel de satisfacción se incrementa. El cliente se siente cómodo interactuando en la tienda física a través de los kioscos o de su misma aplicación”, explica Coppel Sullivan sobre el acompañamiento que dan. Los clientes aprenden así a usar la plataforma.

Uno de los ejes de la estrategia es poner primero al consumidor en cada decisión. Esta orientación al cliente es, de hecho, la base de la “filosofía omnicanal”, afirma Silvana Dakduk, directora de la maestría en Mercadotecnia en la EGADE Business School sede Monterrey. “Es importante entender que omnicanal no es tecnología, la tecnología es lo que lo apalanca. El customer centricity implica pensar en una estrategia 360 de cara al cliente. No es positivo cuando se piensa al revés”.

La académica señala que desde el punto de vista del cliente, una plataforma omnicanal permite transitar a través de diferentes canales sin fricciones para una misma operación, es decir, el consumidor puede interactuar con todos los canales y todos los canales están conectados en tiempo real, hablan entre ellos y están actualizados.

Coppel parece tenerlo claro, pues la visión de la compañía dibuja el flujo del cliente transitando entre los diferentes canales del grupo. El director general de la empresa señala que todavía tienen trabajo por hacer, pero avanzan en el objetivo de que, para finales de 2030, el 20% de las ventas del grupo sean digitales. Hoy, este porcentaje es del 10.3%. “Sería un buen incremento para nosotros. El 20% es el equivalente a las ventas de 400 tiendas, que se va a dar de manera autónoma por el cliente.

“Es una gran experiencia”, agrega Coppel Luken. La clave, de nuevo, es analizar de forma sistemática la experiencia que tiene el cliente: dónde tiene fricción, qué no le gustó, dónde están los problemas. “Es un sitio muy grande, con 50 categorías y todo el mundo está navegando. [El reto es] cómo poder descubrir esos espacios que existen donde no estamos dando un buen servicio, para tenerlos claros y definir ahí las prioridades”.

El destino final es convertirse en el ecosistema omnicanal preferido del mercado, que integra de forma natural retail y servicios financieros para ofrecer soluciones completas, explica Coppel Sullivan. Acompañar comercial y financieramente a cada consumidor. “Estamos construyendo una plataforma que conecta tiendas, canales digitales y servicios financieros en una sola experiencia”, apunta.

Además, una buena integración omnicanal, asegura la académica de la EGADE, permite rentabilizar clientes, gracias a la gestión y a la trazabilidad de las interacciones. “Cuando tienes un mercado maduro, el negocio es meter a los clientes actuales a un ecosistema donde le ofreces cada vez más servicios. El omnicanal es una buena estrategia para fidelizar”, dice.

De ahí que los indicadores globales señalen que el crecimiento al implementar esta estrategia pueda estar en el orden del 30 al 40% en toda la cadena de valor. Dakduk puntualiza que no se trata solo de un incremento en ventas, sino en un avance que también está impulsado por la disminución de los costos de los puntos de contacto con el cliente.

Los números avalan el camino que inició la compañía. Grupo Coppel ha incrementado sus ventas 2.8 veces entre 2015 y 2025, y el crecimiento el año pasado fue del 10% en comparación con 2024, según los datos de ‘Las 500 empresas más importantes de México’, que elabora Expansión.

La inflación, que cerró mayo en 3.94%, dentro del rango objetivo de Banxico, y las tensiones geopolíticas han afectado al consumo interno, pero el presidente de la compañía considera que, aunque México aún no está creciendo, hay un buen indicador: los niveles de desempleo son muy bajos, apenas el 2.6% de la población económicamente activa. “Hay un muy buen nivel de empleo y eso le da estabilidad a las familias. Para quienes prestamos dinero a crédito, es algo muy bueno”, dice.

De acuerdo con los datos de la Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIF) 2024, solo el 37.3% de las personas de entre 18 y 70 años tiene algún crédito formal, un dato bajo aunque supone un crecimiento de 8.2 puntos porcentuales en comparación con 2015. Y el principal producto de crédito con el que cuenta la población mexicana es la tarjeta departamental. El 22.6% tiene este tipo de plástico, frente al 15.7% que cuenta con una tarjeta de crédito bancaria, el 6.9%, con un crédito de nómina o personal, y el 5.6%, con uno de vivienda.

Cuando se pone el dato sobre la mesa, los Coppel sonríen. “Nosotros estamos haciendo la inclusión financiera”, dice Coppel Luken. Casi el 80% de los créditos que otorgan son para clientes que nunca habían tenido un crédito anteriormente. Y BanCoppel prevé integrar en los próximos cinco años tres millones de clientes con este perfil.

Es también la institución financiera con las cuentas bancarias y de Afore más pequeñas, asegura el presidente del grupo. “Somos el banco más cercano a la gente de clase media, media baja”, apunta. Además, ha logrado bajar su tasa de morosidad. El año pasado cerró en 4.45%, frente al 6.52% de 2024.

BanCoppel compró el año pasado la cartera de crédito automotriz de CIBanco. El banco, que preside Rubén Coppel Bernal, ya participaba en el financiamiento de autos seminuevos, pero este movimiento supuso su entrada al de vehículos nuevos también. La estrategia es diversificar, de forma medida. Con eso, también podrán llegar a nuevos clientes que pueden luego saltar al resto de sus productos.

“Algo que nos ayuda mucho es la solidez que tenemos y la misma plataforma, que nos permite estar probando e iterar”, dice Coppel Sullivan. “Vamos probando y articulando, moviéndonos poco a poco para aprender y buscar cuáles son los puntos concretos donde podríamos tener éxito. Y al final es lo que el mismo cliente prefiere. Esa cercanía, poner al cliente al centro, es lo más importante”.

Coppel Sullivan siempre se había imaginado, de alguna manera, estar donde está hoy. Y asegura que llegar tiene que ver con el destino y con la forma en la que se construye una carrera. Cuando su tío explica cuáles fueron las características que hicieron que Diego fuera el candidato ideal para dirigir la empresa, apunta a que la compañía necesitaba un liderazgo natural, que conectara con las áreas de la organización y generara un entorno de confianza en donde todos sientan que pueden dialogar y analizar los problemas.

“Todo eso lo tiene Diego. Siempre ha tenido un trato donde la gente le tiene mucha confianza. Y cuando se pone a trabajar con ellos, se empiezan a mover cosas”, afirma Coppel Luken, que señala que no le ha costado el cambio. “Ya tengo 64 años (cumplirá 65 en agosto) y tengo una trayectoria muy larga”, dice el empresario, quien se incorporó a la empresa en 1983. “Así que prefiero estar un poquito más retirado, enterado y viendo cómo están trabajando, pero ya no manejando el tráiler”.

Ese movimiento es algo que caracteriza a Coppel, que ha profundizado su proceso de digitalización. En los últimos cinco años, ha incrementado la contratación de talento especializado. Las nuevas inversiones anunciadas, de hecho, se traducirán en 2,500 nuevos empleos directos para el grupo, que cuenta con alrededor de 130,000 colaboradores.

La ambición de Coppel Sullivan, asegura, es hacer que las cosas sucedan. “Y una ventaja es que hoy sabemos qué es lo que hay que hacer, el tema es cómo hacerlo de la manera más adecuada”, explica. Para él, la empresa en este momento necesita ir más rápido para ser más competitivos y estar atentos a los detalles que surgen. “Tenemos que estar muy pendientes de la integración, de la plataforma omnicanal, para que todo sea más simple, para que el cliente tenga la mejor experiencia”.

Las fricciones en el sistema es, de hecho, una de sus mayores preocupaciones y acabar con ellas, la clave para habilitar el futuro con la visión marcada para 2030. “Tenemos una estrategia muy clara y lo que queremos es, prácticamente, centrarnos más en las necesidades del cliente, escucharlos, estar más presentes”.