México fue, desde el principio, la apuesta más ambiciosa de la compañía fuera de Brasil. La decisión no fue casual. El país es uno de los mercados bancarios más rentables de América Latina. BBVA México obtuvo utilidades por 116,358 millones de pesos en 2025, equivalentes al 45% de las ganancias globales del grupo español. Santander México aportó otros 32,364 mdp, alrededor del 12% de las utilidades de su matriz.

Pero, para Vélez, el atractivo no está únicamente en la rentabilidad del negocio, sino en el enorme espacio que aún existe para incorporar a millones de personas al sistema financiero. Cuando Nubank nació en Brasil, en 2013, el 55% de la población ya tenía una tarjeta de crédito. Cuando llegó a México, en 2019, la penetración era apenas del 12%. En términos absolutos, eso significaba que solo 15 millones de personas tenían acceso a ese producto.

“Vemos que la oportunidad en México es gigantesca, tan grande o incluso mayor que la de Brasil, porque el porcentaje de desbancarizados es mucho más alto que el que había en Brasil cuando llegamos”, afirma.

Y se refleja en los resultados. Nu ya es la tercera institución financiera más grande del país por número de clientes, solo detrás de BBVA México y sus más de 30 millones de contratos con cuentas de ahorro y Banco Azteca, que tiene 15.8 millones.

Si Vélez explica por qué México representa la mayor apuesta global de la compañía, Armando Herrera, CEO de Nu México, detalla por qué está dando resultados antes de lo previsto. “El punto de equilibrio llegó dos años antes de lo que tardó Brasil. De hecho, estamos creciendo 36% anual, superando incluso el ritmo histórico que vivimos allá”.

Este crecimiento se explica por las diferencias del mercado mexicano, con un universo mayor de personas sin acceso al financiamiento formal y con necesidades financieras aún sin resolver. La empresa aprovechó ese espacio con una oferta que atrapó a clientes rápidamente. Sus Cajitas, que combinan disponibilidad inmediata del dinero con rendimientos de hasta el 13% anual, impulsaron la captación de depósitos y aceleraron la relación con los clientes.

Esa mayor vinculación también se refleja en las finanzas. El ingreso promedio mensual por cliente activo actual en México duplica al que tenía Brasil en una etapa comparable (12.4 dólares frente a 6.7), mientras que el costo de atender a cada usuario cayó de 3 a apenas 1 dólar.

“Si la digitalización de los pagos ocurre, México podría ser igual que Brasil o hasta más grande, porque es un país que tiene un PIB per cápita 30% mayor”, dice Herrera.

La visión es ambiciosa pero con grandes desafíos. Gómez, de Moody’s Local México, considera que la oportunidad existe, aunque advierte que el verdadero reto apenas comienza. Porque, a diferencia de Brasil, donde Nu inició su expansión a partir del crédito, en México optó por atraer depósitos mediante las Cajitas, una estrategia que implicó un mayor desembolso inicial.

A ello se suman los costos regulatorios que acompañarán la transición de Sofipo a banco. “La entrada al mercado mexicano fue un poquito más costosa. Va a seguir siendo una cosa de ir descubriendo”, dice Gómez.

Con la llegada de Nu, que para 2030, prevé haber invertido 4,200 millones de dólares desde 2019 en México, en el sistema financiero del país operan 54 bancos. Pero el negocio sigue concentrado en pocos participantes. El llamado G7 –BBVA, Banamex, Banorte, Santander, HSBC, Scotiabank e Inbursa– acumula cerca de ocho de cada 10 pesos en activos y más de tres cuartas partes de la cartera de crédito.

Herrera asegura que el plan no es pelear por los clientes que ya tienen una relación con la banca tradicional. “Si somos un banco digital, nuestra competencia es clarísima: el efectivo”. El dato explica por qué. La Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIF) 2024 de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y el INEGI revela que, en compras de 500 pesos o menos, el 85.2% de la población todavía utiliza efectivo. Para compras mayores, el porcentaje alcanza el 73.5%. Aunque el uso ha disminuido respecto a 2021, el efectivo sigue siendo el principal medio de pago en México.

“El efectivo fue el rey en todos los países del mundo. No hay nada fundamentalmente diferente en México que en India, Brasil o Filipinas. Una vez que hubo políticas de digitalización, todos esos países se digitalizaron”, dice Vélez.

La estrategia parte de acelerar un cambio en los hábitos financieros de millones de personas que todavía están fuera del sistema digital. “Si lo traducimos en bienestar, son muchas las horas que se pierden buscando dinero en efectivo, ya sea en un cajero o en un banco. Es tiempo que podría destinarse a estar con la familia, trabajar o hacer otra actividad, como ejercicio. Ese hábito tiene un impacto en la productividad de las personas y, en conjunto, de la economía”.

Los datos de su propia operación muestran que esa apuesta empieza a tomar forma. El 78% de sus clientes en México vive fuera de las grandes ciudades; para la mitad de ellos, Nu representó su primera tarjeta de crédito y el 22% solo utilizaba efectivo antes de incorporarse a la plataforma. Cada pago digital, cada depósito y cada transacción generan información que puede convertirse en una relación financiera más profunda, además de abrir la puerta a otros productos.

La licencia bancaria resolvió una parte del desafío de Nu. La siguiente prueba será más compleja: crecer como banco sin dejar atrás la cultura que le permitió convertirse en una excepción dentro del sistema financiero.

Herrera lo tiene claro. “Nuestra esencia no cambia, es la misma de hacer productos simples, sin letras chiquitas. Uno de nuestros valores principales es que nuestros clientes nos amen fanáticamente”. La licencia bancaria le permitirá acceder a fondeo más barato, ampliar su oferta de productos y fortalecer la confianza de los clientes, mientras que la operación seguirá 100% digital y sin sucursales, una estructura con la que busca conservar la agilidad y la eficiencia.

Desde Moody’s, Gómez identifica que el riesgo de esta nueva etapa es que la estructura de un banco termine modificando la dinámica que hizo diferente a Nu. “La única forma de paliar esos costos es a través de tener volúmenes. Si se va a otros productos, a lo mejor no está en el expertise de la gente que está ahora. Saldrá al mercado a contratar a la gente que lleva años colocando este tipo de productos”.

La prueba para Nu será demostrar que una cultura nacida en una Sofipo puede sobrevivir cuando la empresa ya no solo compite contra bancos, sino que se convierte en uno.

La licencia bancaria abre la puerta. Pero el verdadero negocio comienza ahora. “Queremos ser la cuenta principal, no simplemente una billetera donde nuestros clientes dejan un dinero”, dice Vélez. “Para eso, la nómina y el acceso al producto de nómina son muy importantes. Es la forma como muchos clientes empiezan cada mes a depositar su dinero”.

Otro segmento en el que Nu identifica una oportunidad son las pequeñas empresas y los microemprendedores. Vélez asegura que el modelo funciona en Brasil, donde atiende a más de seis millones de pymes, y anticipa que buscarán replicarlo en México conforme amplíen su oferta como banco.

Pero el mayor desafío estará en el crédito. Convertirse en banco significa pasar de convencer a millones de personas de depositar su dinero a demostrar que puede prestar ese dinero de forma rentable. Gómez observa un desequilibrio que Nu tendrá que resolver: “La parte de captación es mucho más grande que la parte de colocación de crédito”, dice.

Hasta ahora, Nu convenció a millones de personas de depositar su dinero en una institución completamente digital. El siguiente paso es convertir esa confianza en una cartera de crédito suficientemente grande y rentable para sostener su crecimiento sin perder la eficiencia que la hizo diferente.

Ahí es donde Nu asegura tener una ventaja construida desde sus primeros años.“La capacidad de hacer crédito para personas que no tienen acceso al sistema formal ha sido uno de nuestros superpoderes”, dice Vélez.

La IA ayudará a escalar ese modelo. Herrera asegura que el uso de modelos digitales ha mejorado la calidad de la cartera. “Nuestro índice de morosidad ha venido progresivamente bajando. Hace tres o cuatro años estábamos en doble dígito y en alto doble dígito. Cerramos el primer trimestre de este año por debajo del 5%, gracias al uso de inteligencia artificial”.

Para Vélez, la siguiente frontera de la banca será combinar la capacidad tecnológica con la atención personalizada. “El celular, de alguna forma, creó una sucursal bancaria en el bolsillo de cada consumidor. Pero no puso un banquero en el bolsillo. Nosotros creemos que la inteligencia artificial va a poner una sucursal y un banquero privado en el bolsillo de cada persona del país”.

Gómez considera que la transformación que genera Nu puede beneficiar al sistema completo. “Gana la estabilidad financiera de México tener un modelo con tanta captación fuera del seguro del IPAB y que ahora lo tenga. Qué bueno que va a estar con una entidad tan profesional como el IPAB atrás, velando por la estabilidad de sus ahorros”.

Pero también puede presionar a los existentes. “Tener jugadores nuevos hace que haya nuevos productos, nuevas ofertas. Gana también la transparencia y la forma de medir las cosas”, agrega el especialista.

El fundador de Nu ve esta etapa como una oportunidad para demostrar que desde América Latina pueden surgir empresas capaces de competir globalmente. “El futuro está siendo construido hoy por empresas de tecnología. No hay ni una sola empresa latinoamericana en esa lista. No somos representados”, apunta. “Me emociona mucho esta nueva fase de Nu, donde vamos a salir de América Latina y lo llevaremos a otros 50, 100 países en los próximos 10 años. El futuro también está siendo construido desde México, Brasil y Colombia”.

Pero antes de conquistar nuevos mercados, tendrá que resolver la batalla más importante, demostrar que puede transformar la banca mexicana desde adentro.

La pregunta que abrió esta historia se repite: ¿puede una empresa que nació para desafiar a los bancos convertirse en uno de ellos sin perder aquello que la hizo diferente?

El mismo día de inicios de julio, Vélez apareció en dos escenarios que parecían pertenecer a mundos distintos. Cuando salió de Palacio Nacional tenía amarrada una licencia bancaria. Cuando subió al escenario de la Narvarte tenía una promesa que defender. La primera le permitió entrar al sistema financiero mexicano. La segunda definirá si puede cambiarlo.