La célula KIT tenía que hallar una solución en corto tiempo. Tan pronto identificó que administrar los viáticos de los empleados es uno de los procesos más tardados para las empresas, Edenred creó un producto que ayudara a las compañías a controlar y a comprobar sus gastos de forma eficaz y en menos tiempo. Para ello, la firma, que proporciona servicios para empresas, como planes de beneficios para empleados, creó un equipo de trabajo, liderado por tres jóvenes de las áreas de informática, comercial y diseño de producto.

Se llamó célula KIT por las iniciales de los nombres de sus integrantes, y cada uno seleccionó a 10 compañeros para trabajar en el proyecto, que en meses se convirtió en Ticket Empresarial, una solución que, a través de una tarjeta y plataforma digital, simplifica las operaciones administrativas, controla los montos y establecimientos donde consumen los ejecutivos y genera reportes de gastos, entre otros procesos.

A más de un año de su lanzamiento, llegó a 2,500 clientes y fue exportada a los 46 países donde opera la firma. Un tiempo y resultados récord en comparación con otras soluciones del portafolio. ¿Qué detonó el éxito de Ticket Empresarial? Pablo Habichayn, director de Recursos Humanos de Edenred México, afirma que fue la diversidad cognitiva en la conformación de la célula.

Además de las diferencias en la forma de pensar y de las habilidades y experiencias previas de cada miembro del equipo, dice, no hubo jerarquías verticales o direcciones intermediarias. Cada semana, los jóvenes se reunían 15 minutos con el director general para encauzar el proyecto y revisar avances. “Eso es empoderar a un equipo. Darle las llaves del coche a personas que piensan diferente a ti, con una metodología y abordaje distinto”, afirma.

Cada tres meses, la firma hace encuestas internas para conocer la opinión, objetivos y competencias de sus 378 trabajadores. En el abanico de programas de desarrollo, Metco ofrece planes de liderazgo, talleres de autoconocimiento, manejo de estrés y trabajo colaborativo, que han generado un 80% de satisfacción y un índice de rotación de apenas 1.8%.

Una persona innovadora –dice Balmori– trata de ver diferente las cosas, acepta la diversidad de los puntos de vista y los une para que esas ideas sean una realidad. Así es como surgió su producto insignia: Svetia.

Balmori cuenta que el fundador de la empresa, Héctor Álvarez de la Cadena, investigaba sobre la stevia desde los años 90. Cuando la Administración de Medicamentos y Alimentos de Estados Unidos (FDA, por sus siglas en inglés) liberó su uso para alimentos en 2009, vio la oportunidad de lanzar un edulcorante hecho de esta planta. Formó a un equipo de diferentes generaciones y áreas de la empresa. “Había en la mesa una gama de ideas con experiencias diferentes”, recuerda la directora. En un año de trabajo lograron crear la fórmula y salir al mercado mexicano con Svetia, que en su categoría tiene una participación del 60%, según datos de Nielsen.

Laura Zapata Cantú, decana asociada académica de la EGADE Business School, refiere que, comparado con países europeos, en México es poco explorada la diversidad cognitiva en los equipos de trabajo. Existe un problema sistémico que está relacionado con la cultura laboral arraigada, las jerarquías verticales, los sesgos inconscientes y la falta de liderazgo consciente y humano.

Para que haya más empresas mexicanas con esta línea de pensamiento diverso e innovador, deben reconstruirse las culturas organizacionales y anclarlas a un modelo mucho más inclusivo en cuestión de talento y de procesos. En este esquema, el líder debe conducir la creatividad del equipo y garantizar que haya oportunidades y espacios para el proceso creativo.