Por Cristian Aránguiz
Antes de la innovación se supone el uso de imaginación. Así define Edenred México el desarrollo de propuestas disruptivas en su cultura organizacional, transformando liderazgos y planteando retos futuros. Hoy, la fuerza laboral ya no se entiende sólo como productiva, sino también como deliberante, dinámica, cazadora de equilibrios y resistente a la “tiranía” de lo moderno, explica Pablo Habichayn, director de Recursos Humanos de la compañía. “En ese proceso dónde tú te imaginas algo, provoca la estimulación del deseo de innovar”.
PH: Entendemos la innovación como la propuesta de soluciones más eficientes, más agradables, menos costosas, pero siempre enfocadas en favorecer o a hacer mejor la vida de nuestros stakeholders. Es decir todos nuestros clientes, afiliados, los empleados que reciben nuestras tarjetas, accionistas, trabajadores propios de Edenred, se encuentran dentro del target de una mejora. Es por ello que la innovación tiene solamente sentido cuando apunta a mejorar la experiencia de alguno de estos stakeholders. En resumen, nuestro proceso de innovación y creatividad parte de la capacidad de imaginar, estar abierto y utilizar el cerebro para proyectar nuevas cosas. Pensando en que la innovación no sea un deporte, es decir, que no sea innovar por innovar, sino para satisfacer la necesidad de algunos de nuestros clientes o usuarios.
PH: La innovación o la imaginación no es el privilegio de un comité de dirección o de un iluminnati, es la tarea de cada uno de los empleados. Suena muy eslogan, pero es cierto. Para nosotros es muy importante que cada quien entienda qué rol juega en lo que llamamos el costumer journey, es decir, toda la línea de interacción que tiene cada cliente con nuestra compañía. Toda esa jornada está hecha de puntos de contacto, donde los espacios de atención son realizados por personas. Cada quien tiene que entender cuál es su punto de contacto interno o externo y, entonces, hacemos algo que le llamamos ‘hacer las cosas simples, excepcionalmente bien’. Es decir, clarificar cuál es mi punto de contacto y desde ahí ver de qué forma hago que esa experiencia sea más agradable para el que tengo enfrente.
PH: Hay muchos ejercicios que van encaminados a eso. Contamos con una herramienta que, a nivel mundial, nos da una aplicación muy satisfactoria, ‘la semana de la innovación’, donde todos los empleados de Edenred alrededor del mundo pueden proponer nuevas ideas. Los empleados pueden enviar y canalizar propuestas a su comité local, de ahí se envían a la central ubicada en Francia, en donde las evalúan un comité muy diverso, integrado no solo por profesionales propios de la empresa, sino también por expertos que ofrecen una mirada más amplia al análisis. Estos proyectos tienen la posibilidad de ser aprobados y aplicarse en nuestro ecosistema laboral global, y también van acompañados con un premio económico.
PH: No basta con entender la idea de diversidad, hay pasar a la acción, y esa palabra es muy importante. Reconocer que hay diversidad es pasivo, incluir a esa diversidad dentro del proceso productivo es la acción que hay que tomar. Nosotros vamos a buscar la diversidad para traerla dentro de la empresa, promoviendo que los distintos profesionales que hoy tenemos no sólo están viendo problemas relacionados a sus típicas áreas de trabajo, sino al contrario, tratamos de impulsar que los equipos de trabajo sean lo más mezclados posibles.
PH: Apuntamos a tener liderazgos situacionales. Es decir, depende de en qué momento estés y si te toca actuar, te perfilas como líder o, por otro lado, te toca el rol de ser el colaborador de un proyecto liderado por otro… Como liderazgo buscamos promover que cada persona se empodere y tome la bandera de liderar en el momento que le toca. Si hablamos de preparar un pitch de venta, el líder no puede ser el gerente de algo, sino el vendedor, ya que es el que lleva a cabo dicha acción. Otra cosa a cambiar es el respeto hacia la jerarquía. En Latinoamérica ese respeto siempre ha sido muy alto, y creemos que hoy las jefaturas deben ser más desafiadas por sus colaboradores.
PH: Yo creo que hemos ido de a poco perdiendo ese miedo a la reticencia al cambio. Me tocó trabajar tres años en Francia y ahí tenías resistencia al cambio, tanto activa como pasiva. Entonces acá nos encontramos un poco de todo.
PH: Eso es vital. Lo que hay que lograr es decir: ‘el éxito pasado no necesariamente va a garantizar el éxito actual’. Porque las condiciones cambian y siguen cambiando cada vez más rápido. Hay que aprender de las experiencias pasadas, pero hay que estar abierto a las nuevas necesidades del mercado. En Edenred México, 72% de nuestros empleados son millennials, y ellos son los encargados de traer lo reciente. De hecho la peor frase es ‘esto se hace así, porque así siempre se ha hecho’. El termómetro debe ser que, si las estrategias y el análisis hoy nos permiten dar mayor satisfacción al cliente, esa idea va para adelante. Siempre guardando el equilibrio de no caer en la tiranía de que tengo más derecho a que mi idea, por ser moderna, sea la que prevalezca.
FOTO DE APERTURA: Alejandro Vera / DISEÑO Y PROGRAMACIÓN WEB: Nayeli Araujo