Abrir la planta para abrir mercado

El rumbo del timón lo saben las 4,500 personas que van en este barco; o mejor dicho, en el vehículo llamado Polaris, empresa que desde 1985 incursionó en la fabricación de cuatrimotos y que luego innovó con la creación del Ranger de dos plazas, con el que se ha consolidado en el mercado de vehículos todo terreno (ATV, por sus siglas en inglés) en Norteamérica.

“Cada persona que trabaja en Polaris sabe el tempo de la música, cuáles son los problemas y los retos”, dice Luis Morato, director general de Polaris Manufactura en Monterrey, cuya filosofía de inclusión implementada hace tres años se afianzó con la pandemia.

La decisión con la que comenzó este proceso parece una imprudencia: reducir las métricas de la planta. “Generamos nuestro propio sistema operativo para estandarizar los procesos. Nos preguntamos ¿cómo podemos ayudar a los compañeros a enfocarse en lo importante y dejar tiempo para la innovación? Decidimos bajar el ritmo cardíaco de la planta, que es algo que se mide y revisa a diario en todas las instalaciones de la empresa”.

Acentuar ese “bajón en las revoluciones” de la planta era el paso obvio ante la caída en ventas que la empresa preveía ante los estragos de la pandemia en la economía; pero para sorpresa de muchos, las ventas se cuadruplicaron. “Las familias mexicanas se dieron cuenta que la aventura en vehículos todo terreno les permitía cumplir las normas impuestas en la cuarentena y al mismo tiempo tener diversión y desestresarse”.

Esto se debió, en parte, al plan que la empresa inició hace unos años con miras a cambiar el estigma sobre sus productos. Los vehículos de Polaris son perfectos para un viaje a través de la montaña, un recorrido por el bosque, un día de cacería o una carrera off road; algo asociado a una idílica imagen estadounidense, según Morato.

“Nos dimos cuenta que nuestro producto era muy limitado en su presentación, nuestro mercado estaba enfocado solamente en un hombre rubio que viaja en el campo de Estados Unidos. Nos planteamos crecer y romper esas barreras tradicionales, dijimos: vamos a vender a latinos, afroamericanos, hindúes, a mujeres, a la comunidad LGBT... a todos, vamos a ser inclusivos en el uso del producto”.

¿Cómo hacer que todas esas comunidades se subieran a los rangers? Mejor aún: ¿cómo hacerlos sentir cómodos en su viaje? Esas preguntas detonaron la innovación en Polaris porque al bajar a la planta, los directivos se percataron de que la barrera comenzaba en sus propios trabajadores. “Si yo no me puedo reflejar en los ojos del cliente entonces ¿cómo espero compartir mi producto con ellos?

Fue entonces que sucedió aquella decisión radical de estandarizar hacia abajo el ritmo de la planta para que los trabajadores tuvieran tiempo de innovar.

Una planta más abierta y diversa

Para lograrlo la empresa dividió a los distintos departamentos en secciones de entre 10 a 20 colaboradores. Estos pequeños equipos son los que tienen el contacto más directo con los vehículos y los clientes, saben qué haría mejores autos y cómo hacer que la gente los adquiera.

Todas las mañanas, cada sección llena un pizarrón con datos en temas de seguridad, calidad, costo y entrega al cliente. La información sube a nivel de supervisores, que a su vez tienen sus propios pizarrones donde reúnen las cifras de cada departamento. Para las once de la mañana, Luis Morato ya tiene en la oficina su pizarrón lleno con todas los reportes acumulados de los trabajadores, supervisores y gerentes de área.

“Nos dimos cuenta que la información tiene que fluir en dos direcciones, de abajo hacia arriba y viceversa”, dice Luis Morato, quien al filo del mediodía, comparte su propio panel con información sobre el negocio: el avance en ventas y la calidad. “Cada gerente de área trae su pedazo del rompecabezas en la mente y lo platicamos. Se genera un constante flujo de información donde cada persona sabe como va el ritmo de Polaris”.

Es apenas un eslabón en la cadena de la innovación que se ve complementada con un programa de mejora continua donde todos los colaboradores participan aportando ideas a través de puntos de recepción como kioscos. “La más mínima que sea, se aporta, se revisa y se analiza en un panel”.

De manera gradual, el personal de la planta comenzó a cambiar con este sistema. No sólo se sintió estimulado sino que adoptó el cariz de una familia en la que colaboraban en armonía jóvenes millennials con los trabajadores más experimentados.

“Tenemos una diversidad completa en la planta: jóvenes que acaban de salir de preparatoria hasta un señor que se acaba de retirar la semana pasada con 65 años. Personas con capacidades diferentes, LGBT, mujeres en altas posiciones gerenciales”, señala Morato.