Alejandra Corona no tiene miedo a experimentar ni a equivocarse para lograr cambios disruptivos. Esto incluso la ha llevado a saber moverse a tiempo en su vida profesional.
Foto: Anylú Hinojosa-Peña
Por: Nancy Malacara
ejor vete a otra compañía”, fueron las palabras que recibió Alejandra Corona de su jefe mientras era asistente de marca en Gerber. Contrario a lo que podría interpretarse como un despido, era el catalizador para su crecimiento personal y profesional.
Corona recién se había graduado de Negocios Internacionales cuando halló su primera oportunidad laboral en Gerber. Dos meses después, Otón García, quien venía de trabajar en una multinacional de productos de consumo, se convirtió en su jefe y compartió con ella un plan de desarrollo. Lo que no anticipó fue el impacto de brindarle a Corona más habilidades, tomando en cuenta que la empresa era pequeña y que no estaba preparada para retener talento senior.
“Tienes que ir a una compañía más grande que invierta en el desarrollo de la gente. Prefiero que vayas a hacer cosas grandísimas, a tenerte aquí frustrada en el mismo puesto”, le dijo García, al tiempo que la motivó a postularse a una gerencia en la multinacional donde él trabajó. A los seis meses, Corona ingresó a esa empresa como gerente de una marca de papel de baño.
Los siguientes 17 años los pasó en esa compañía, donde ocupó varios cargos, como directora asociada de Marketing y directora regional de Marca. Luego saltó a la banca, en Citibanamex, y al retail, en Amazon, pero su gusto por el consumo la hizo regresar en 2021, esta vez, en Henkel, como responsable regional de Lavandería y Cuidado del Hogar.
“Nunca imaginé que me apasionaría tanto entender una idea creativa y proponer mejoras en la fórmula de un producto; escuchar la necesidad de los consumidores y mover los engranajes para que un cambio suceda. Eso es lo que más disfruto de las empresas de consumo”, expresa.
“¡Pero vendes detergente!”, le dijeron alguna vez. Su respuesta fue contundente: “Puede parecer que trabajar en la industria de productos de consumo no implica cambios, pero la sensación de dormir en sábanas limpias o ponerse un vestido que parece nuevo influye en el bienestar emocional y contribuye a una experiencia placentera”.
“Esas pequeñas alegrías y comodidades cotidianas cambian la vida de manera tangible. La inspiración que encuentras en hacer posible estos momentos es valiosa y demuestra que las contribuciones aparentemente simples pueden tener un impacto significativo en la vida de la gente”, puntualiza.
Corona ya no se ve en otro sector. Agradece que su casi primer jefe haya visto el potencial que tenía y la haya impulsado a cambiar de rumbo. “Él te diría que le debo mi carrera y creo que es parcialmente cierto”, reflexiona.
En su carrera, Corona ha tenido dos grandes colegas y mentores que son clave en su historia. Carlos Giraldo le enseñó a reconocer que hasta el cliente más pequeño puede tener ideas valiosas, a discernir cuáles son los aportes esenciales y cómo incorporarlos en un plan estratégico. A Georg Schmundt-Thomas lo recuerda por su rigidez en los procesos. De él aprendió a usar modelos mentales y a no centrarse sólo en resultados. De hecho, cuando renunció a Amazon para unirse a Henkel, buscó su consejo.
“Me dijo que entrar a Henkel era una gran idea. Que el impacto que podía tener en una compañía de consumo masivo con lo que yo sé hacer es mucho mayor que el impacto que podía tener en Amazon, que no es menor pero es diferente”, cuenta. “Le hice caso”.
Tras un año de haber entrado a Henkel, Corona asumió la vicepresidencia de Consumer Brands para Latinoamérica y la dirección general de la misma área en México. Como líder del negocio de consumo para marcas como Más Color, Persil, Palette, Extreme y Moco de Gorila, su función abarca desde la colaboración con grupos regionales y globales hasta la ejecución de planes de innovación.
El año pasado, su encomienda fue mejorar la salud y el rendimiento de las marcas, así como optimizar la comunicación y asegurar la alineación de precios y costos. Pero también fue responsable de la fusión de los negocios de Lavandería y Belleza, algo que la puso en jaque.
Recuerda que antes de asumir este reto, su mayor tropiezo –y logro– fue levantar una división de negocio en declive. En un inicio, tuvo una perspectiva crítica y la intención de implementar cambios sin comprender realmente la situación. No reconocer el esfuerzo previo generó resistencia a sus propuestas de cambio. Pronto comprendió que su papel no era señalar lo malo, sino entender a la gente y asumir que todos hacían lo mejor que podían.
Esta lección fue fundamental cuando le pidieron que liderara la integración en Henkel, pues se enfrentó con dos equipos que operaban como firmas independientes, con doble fuerza de ventas y condiciones comerciales divergentes.
En la división de Lavandería, el desafío era mejorar la rentabilidad, ya que estaban casi seis puntos porcentuales por debajo del promedio de la industria y 10 por debajo de los estándares de Henkel. En el negocio de Belleza, la lucha también era por la rentabilidad, pero la categoría tenía márgenes más altos y ya habían intentado transformar el negocio, lo que avivó las preguntas sobre qué más debían hacer para mantenerse competitivos.
“Empecé a ver las señales, división entre los equipos y cuestionamiento hacia algunas de las estrategias, con ciertos mensajes como ‘pero eso ya lo hicimos y no funciona’. Leí unos 10 libros sobre adquisiciones y fusiones que originalmente nunca pensé que necesitaba porque al final era Henkel con Henkel, no sonaba tan complicado, pero éramos dos culturas distintas y fue como si hubiera habido una adquisición”, comenta la ejecutiva.
La estrategia se centró en optimizar el portafolio para una rentabilidad más sólida, revitalizar la base comercial, mejorar el rendimiento de las fórmulas y aumentar la publicidad orgánica. Este esfuerzo se tradujo en un aumento del 12% en la rentabilidad de Henkel Consumer Brands y los ubicó dentro del grupo en la segunda posición en rentabilidad, después de Australia y Nueva Zelanda.
Un logro significativo en Henkel es que el negocio de Latinoamérica ya figure en el mapa global como una fuente de crecimiento, porque eso atrae más apoyo en términos de inversión, talento y tecnología. “Me gusta experimentar y no le tengo miedo a tomar riesgos calculados. Si quieres hacer un cambio o generar un resultado disruptivo, tienes que estar dispuesto a equivocarte”, apunta.
Ahora, Henkel ve un crecimiento orgánico en ventas de entre 3.5 y 4.5%, capitalizando las nuevas tendencias en el consumo. Y Corona dice estar emocionada por lo que viene, ya que este año la empresa ampliará la ruta en el mercado mexicano para expandir la presencia de marca en diversos canales de compra, mientras que en Latinoamérica pretende afianzar la integración entre los negocios de Belleza y Lavandería, a fin de fortalecer la posición general de Henkel en la región.
Cuando sus hijos eran pequeños, Corona enfrentó momentos difíciles al elegir entre eventos laborales y momentos familiares, y cuestionó su capacidad para equilibrarlos.
“¡Voy a renunciar!”, le dijo a uno de sus mentores, quien le aconsejó que evaluara bien su situación, mientras que el libro How Will You Measure Your Life?, de Clayton Christensen, la llevó a reflexionar sobre la importancia de medir no sólo el éxito profesional, sino la calidad de vida y las relaciones personales. Comenzó por cambios prácticos, dejó de lado las tareas no esenciales y estableció reglas que no son negociables, como faltar a los cumpleaños de sus hijos y dedicar los fines de semana a la familia. “Pero de la misma manera tengo esa flexibilidad con el trabajo y si hay que estar en una junta el lunes en Dubái, ahí estoy”, enfatiza.