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En la implementación de una cultura laboral en la que el empoderamiento de los
colaboradores se torna relevante, Santander México apuesta por que los equipos mantengan
una dinámica más horizontal que abone a lograr que sus ideas repercutan en el
crecimiento del banco.
Felipe García Ascencio, director general del grupo financiero, sostiene que, con una
política que permite la participación de todos los niveles de colaboradores, está
logrando mejores resultados en términos de innovación y mejora de procesos.
“Cada vez que vean algo que podemos hacer mejor, necesitamos que lo digan,
independientemente de en qué parte del banco estén”, enfatiza el ejecutivo. “Todo el
mundo está empoderado y estamos tratando de hacer cada vez una organización más
horizontal y menos vertical”.
García Ascencio detalla que la experiencia les ha mostrado que cuando un equipo de
trabajo se siente involucrado y viendo de cerca los resultados obtenidos, se eleva el
nivel de compromiso, de comodidad y de innovación. Por ello, enfatiza que ese
empoderamiento del personal los hace diferentes a su competencia.
Para que las metas del banco se cumplan, el ejemplo lo pone el mismo directivo, quien
explica que hace visitas alrededor del país para comunicar las acciones o proyectos que
se llevan dentro del banco. “Como director general del banco, tengo que poner el ejemplo
y enarbolo mucho esos principios y los practico a todos lados donde voy”, comenta.
“Buscamos tener una cultura muy humana, muy inclusiva y muy transparente”.
El cuidado de la salud mental
Para que las personas que trabajan en la institución bancaria puedan aportar al negocio,
hace falta más que pláticas motivacionales. García Ascencio destaca que una de las
prioridades de Santander México es la salud mental y esto incluye desde la organización
de vacaciones, en la que los colaboradores no pueden dejar pasar más de un año sin tomar
periodos de descanso, hasta programas en los que se apoya la salud mental en caso de que
alguien sufra algún tipo de malestar o incapacidad.
“Es parte de nuestra estrategia global que se llama ‘Estar sano’. Es un programa de
bienestar integral que considera el bienestar físico, social, emocional y financiero”,
explica. “Les damos herramientas, capacitación y apoyo a quienes lo necesitan y ponemos
especial interés en la prevención”.
Con base en información de la institución, hacia el interior impulsa la formación
constante de los colaboradores en diversas áreas, enfatizando en su crecimiento personal
y desarrollo dentro del banco, sin descuidar la motivación necesaria para mejorar la
productividad.
“Entre más contenta esté nuestra gente, más feliz va a venir a trabajar y más lo va a
poder reflejar en el cliente”, asegura el directivo. “El cliente tiene un empleado
contento que en todo momento está buscando darle una solución a sus problemas”.
Que sus colaboradores se encuentren bien, en todos los sentidos, es un compromiso para
Siemens. Además del salario competitivo, la compañía cuenta con un amplio programa que
abarca la capacitación, el desarrollo de talento, la actividad física, la salud mental y
habilidades interpersonales que impacten en la vida de los trabajadores.
“Es un círculo virtuoso”, destaca Alejandro Preinfalk, presidente y CEO de Siemens
México, Centroamérica y el Caribe. “Tenemos la visión clara de empoderar a la gente, hay
mentalidad de crecimiento y capacitación en tecnología. Estamos orgullosos de pertenecer
a esta empresa y agregar valor, combinando el mundo real con el digital para aprovechar
todas las herramientas tecnológicas que tenemos hoy a la mano”.
En cuanto a talento, la compañía ha invertido 400 millones de euros en un portal de
capacitación a nivel mundial, el cual tiene 1,200 programas para sus colaboradores. Esta
capacitación gira en torno a los objetivos y razones de ser del corporativo de origen
alemán.
Los cuatro ejes
Siemens tiene cuatro columnas estratégicas que definen sus acciones tanto afuera como
dentro del corporativo liderado por Preinfalk. La primera es el enfoque en el cliente,
es decir, dar valor agregado y saber que cada uno de ellos es un partner
estratégico, detalla el directivo.
En segundo sitio está el empoderamiento, que consiste en brindar las herramientas
necesarias a todos los colaboradores para que puedan tomar decisiones y ser eficientes
en su labor diaria. El tercer pilar es tener una mentalidad de crecimiento.
“Es parte de la cultura, de cómo hacemos las cosas, porque somos una empresa de
tecnología y para poder mantenernos hay que estar aprendiendo y reaprendiendo cosas
prácticamente de por vida. Eso nos hace diferentes”, asegura.
Preinfalk explica que el cuarto eje es la tecnología con propósito, ya que todo lo que
Siemens desarrolla tiene como meta mejorar la calidad de vida y la mitigación del
impacto climático.
Para garantizar la efectividad de sus programas y constatar el avance, el CEO de Siemens
México sostiene que la clave es escuchar a sus colaboradores y socios a través de
actividades que fomenten la participación, así como la realización de eventos y
encuestas, cuya participación, afirma, supera el 95%.
Otra parte es el proceso Growth Talks, que consiste en la retroalimentación y charlas
constantes entre el líder y los colaboradores para hablar de los planes de desarrollo y
de las aspiraciones, y conocer las expectativas y necesidades de capacitación de los
empleados de la firma, que brinda servicios en materia de ingeniería, innovación,
calidad, confiabilidad e internacionalidad y salud, entre otros campos.
Preinfalk destaca que su labor como líder consiste en estar muy cerca de los
colaboradores y los clientes para conocer sus necesidades y actuar en consecuencia para
ser ejemplo de un trato con respeto, integridad y transparencia. “Mi rol es estar cerca,
escuchar y ser un habilitador para que toda nuestra gente pueda hacer su trabajo de una
manera más eficiente. Quitar piedras del camino, quitar bloques, resolver problemas para
que la gente pueda explotar su potencial”.
Esto abona a los resultados del negocio. El tamaño del corporativo en México se ha
extendido y solo en 2024 se inauguraron tres plantas nuevas en México que permitieron la
creación de 1,000 empleos directos, con los complejos que están ubicados en Ciudad
Juárez, Monterrey y Querétaro, junto con un nuevo centro logístico para distribución en
Guadalajara.
Para Bristol Myers Squibb, el talento es mucho más que un recurso, es el motor de su
propósito. En los últimos años, la farmacéutica ha impulsado una transformación cultural
centrada en tres ejes clave: inclusión, ética y enfoque en el paciente. “Queremos que la
gente venga, se desarrolle y se quede, pero, sobre todo, que se sienta escuchada y
reconocida”, afirma Oswaldo Bernal, gerente general de la compañía en México.
Una de las estrategias más visibles consiste en crear espacios donde todas las voces
cuenten. Iniciativas como Speak My Mind permiten que cualquier persona, sin importar su
puesto o su antigüedad, pueda compartir ideas y preocupaciones. Además, la diversidad se
vive con hechos, ya que el 64.7% del equipo directivo está conformado por mujeres, sin
haber establecido cuotas obligatorias. “Aquí, el talento encuentra oportunidades por
mérito. La diversidad no es un objetivo, es parte de nuestra forma de trabajar”, subraya
Bernal.
El compromiso con el paciente es otro valor que atraviesa todas las decisiones. “Cuando
enfrentamos riesgos en la cadena de suministro, lo primero que preguntamos es si habrá
pacientes afectados, no cuánto vamos a perder”, explica. Este enfoque también se refleja
en campañas sociales, como la recolección de tapitas de plástico para apoyar
tratamientos oncológicos infantiles, o la participación en iniciativas como Continent 2
Continent 4 Cancer (C2C4C), un evento ciclista que busca recaudar fondos para la
investigación del cáncer.
La ética es otro pilar tangible. La oficina en México diseñó un espacio físico llamado
Integrity Spot, colocado en el centro de sus instalaciones como recordatorio constante
de que actuar con integridad es una decisión diaria. Esta idea fue incluida en el
playbook global de la compañía, lo que convirtió a la filial mexicana en un
referente internacional.
Además del entorno inclusivo, la empresa ha trabajado en generar un ambiente que
promueva el bienestar mental y emocional. Desde programas de mindfulness hasta
una línea de apoyo psicológico 24/7, Bristol busca acompañar a las personas también
fuera del ámbito laboral. “La salud mental no solo se gestiona con iniciativas. Está en
el trato cotidiano, en la empatía que mostramos todos los días”, dice Bernal.
La flexibilidad laboral y los espacios que involucran a las familias, como el Día del
Niño o las celebraciones tradicionales mexicanas, fortalecen el sentido de pertenencia
con la organización. “Cuando tus hijos conocen tu lugar de trabajo y te ven feliz, se
genera un lazo más fuerte con la empresa. Eso humaniza el liderazgo”, asegura el
directivo.
En un contexto económico incierto, Bristol Myers Squibb ha mantenido el foco en hacer
llegar sus tratamientos a todos los pacientes que los necesitan, sin importar su
ubicación o su condición. Gracias a ello, la filial mexicana ha sido reconocida como la
de mayor crecimiento en Latinoamérica, con altos niveles de satisfacción interna,
medidos por su encuesta global My Voice, en la que México ocupa el primer lugar a nivel
mundial en compromiso de sus colaboradores.
“La cultura no la hacen solo Recursos Humanos ni la dirección general. La construimos
todos, con cada decisión, cada interacción y cada detalle que demuestra que aquí las
personas sí importan”, concluye Bernal.
| RK 25 |
Empresa | Sector | N° de colaboradores |
|---|---|---|---|
| 1 | Banco Santander México | ||
| 2 | KPMG en México | ||
| 3 | Banamex | ||
| 4 | The Villa Group Beach Resorts & Spas | ||
| 5 | Softtek | ||
| 6 | Whirlpool México | ||
| 7 | P&G México | ||
| 8 | WEG Group | ||
| 9 | McDonald´s | ||
| 10 | HSBC México | ||
| 11 | Indra Group México | ||
| 12 | Essity Higiene y Salud | ||
| 13 | Nissan Mexicana/NR Finance Services México & Anzen | ||
| 14 | H-E-B México | ||
| 15 | John Deere México | ||
| 16 | Intercam Banco | ||
| 17 | dportenis | ||
| 18 | Office Depot de México | ||
| 19 | Grupo Ecodeli | ||
| 20 | Grupo S-Mart | ||
| 21 | TAFER Hotels & Resorts | ||
| 22 | Totalplay | ||
| 23 | Santa Fe Grupo Hotelero | ||
| 24 | Smart Fit México | ||
| 25 | mabe | ||
| 26 | Cinépolis | ||
| 27 | Qualitas Compañía de Seguros | ||
| 28 | Telvista | ||
| 29 | Grupo Restaurantero Gigante | ||
| 30 | Atento México | ||
| 31 | Mota-Engil México | ||
| 32 | Grupo Surman | ||
| 33 | Promotora Ambiental | ||
| 34 | Bio Pappel | ||
| 35 | Meliá Hotels International | ||
| 36 | Clarios | ||
| 37 | Nexteer Automotive | ||
| 38 | Leoni | ||
| 39 | Farmacias Benavides | ||
| 40 | Hospitales MAC | ||
| 41 | Dalton Corporación | ||
| 42 | PRIME MX | ||
| 1 | Siemens | ||
| 2 | Pfizer | ||
| 3 | Fairmont Mayakoba | ||
| 4 | Siegfried Rhein | ||
| 5 | Premier Automotriz | ||
| 6 | Grupo Ruba | ||
| 7 | ManpowerGroup | ||
| 8 | Vesuvius México | ||
| 9 | Hyatt Regency Mexico City | ||
| 10 | Grupo Petroil | ||
| 11 | INVEX Grupo Financiero | ||
| 12 | xpd global | ||
| 13 | Mifel | ||
| 14 | AARCO, Agente de Seguros y de Fianzas | ||
| 15 | Salles Sainz Grant Thornton | ||
| 16 | Altour | ||
| 17 | Omnicom Media Group México | ||
| 18 | Praxis | ||
| 19 | Chevez Ruiz Zamarripa | ||
| 20 | Seclym | ||
| 21 | PetStar | ||
| 22 | Caja CGV | ||
| 23 | Banca Afirme | ||
| 24 | Vinte | ||
| 25 | Steren | ||
| 26 | Givaudan | ||
| 27 | Laboratorio AVI MEX | ||
| 28 | Grupo Jaloma | ||
| 29 | Element Fleet Management México | ||
| 30 | Financiería MEXI | ||
| 31 | Grupo Maersk | ||
| 32 | PROSA | ||
| 33 | HIR Casa | ||
| 34 | Grupo Brisas | ||
| 35 | NEORIS | ||
| 36 | Carvajal Empaques | ||
| 37 | Grand Sirenis Riviera Maya Resort & Spa | ||
| 38 | adidas México | ||
| 39 | Grupo Urrea División Herramientas | ||
| 40 | Ópticas Devlyn | ||
| 41 | Total Cyber-Sec | ||
| 42 | Bupa México | ||
| 43 | Grupo APYMSA | ||
| 44 | Naturgy | ||
| 45 | Thermo Fisher Scientific | ||
| 46 | UPS de México | ||
| 47 | ADT Private Security de México | ||
| 48 | Marco MKT | ||
| 49 | Grupo Witt | ||
| 50 | GrupoBD | ||
| 51 | Wabtec Corporation Mexico | ||
| 52 | KONE | ||
| 53 | Grupo Grisi | ||
| 54 | Grupo NUTEC | ||
| 55 | Grupo Corporativo Papelera | ||
| 56 | ZF Monterrey | ||
| 57 | Grupo Hunan | ||
| 58 | EFICASIA | ||
| 59 | Grupo GICSA | ||
| 60 | Más Visión | ||
| 61 | Mobil San Luis Potosí | ||
| 62 | BDO Castillo Miranda | ||
| 63 | Smile Pill | ||
| 64 | Grupo Control Seguridad Privada Integral | ||
| 65 | Grupo MYT | ||
| 66 | Grupo Consulmed | ||
| 67 | Allied Universal Private Security Services | ||
| 68 | Promali | ||
| 69 | J. García López Casas Funerarias | ||
| 70 | ALTÁN Redes | ||
| 71 | AUTOCOM | ||
| 72 | Grupo Kuroda | ||
| 73 | Grupo Morsa de México | ||
| 74 | Natgas | ||
| 75 | Allux | ||
| 76 | Rancho el 17 | ||
| 77 | Bticino de México | ||
| 78 | Salchichas Y Jamones de México | ||
| 79 | Grupo San Francisco | ||
| 80 | PROLAMSA | ||
| 81 | Finvivir | ||
| 82 | Microformas | ||
| 83 | Limvipro | ||
| 84 | Newell Brands | ||
| 85 | Farmamigo | ||
| 86 | Grupo Martí | ||
| 87 | CEVA Logistics | ||
| 88 | AAACESA Almacenes Fiscalizados | ||
| 89 | Lapi Laboratorio Médico | ||
| 90 | Bebidas Refrescantes de Nogales | ||
| 91 | Occidental at Xcaret Destination | ||
| 92 | Lactalis México | ||
| 93 | Grupo TM | ||
| 94 | Grupo Fletes México | ||
| 95 | Grupo Multimodal | ||
| 96 | Operadora VALTOCA by Grupo Petro | ||
| 97 | RSM México | ||
| 98 | Tiendas de Conveniencia Asturiano | ||
| 99 | Hogares Unión y Migdal Arquitectos | ||
| 100 | Grupo MC | ||
| 101 | Zemog | ||
| 102 | Aleatica | ||
| 103 | Laboratorios Grossman - Bausch Health | ||
| 104 | Zinergia | ||
| 105 | Empresas Dragón | ||
| 106 | Joyerías Bizzarro | ||
| 107 | HNI México | ||
| 108 | Grupo Argentilia | ||
| 109 | Mueller Comercial | ||
| 110 | Rendichicas Gasolinera | ||
| 1 | Bristol Myers Squibb | ||
| 2 | Covestro | ||
| 3 | Tesselar | ||
| 4 | CompuSoluciones | ||
| 5 | Afirme Servicios Administrativos | ||
| 6 | SoftServe México | ||
| 7 | Penguin Random House Grupo Editorial | ||
| 8 | Interesse Agente de Seguros y de Fianzas | ||
| 9 | Carvajal Tecnología y Servicios | ||
| 10 | HR Ratings | ||
| 11 | ZONE | ||
| 12 | Church & Dwight México | ||
| 13 | Hegewisch López Consultores | ||
| 14 | Andaz Mexico City Condesa | ||
| 15 | Canon Mexicana | ||
| 16 | TRATON Financial Services | ||
| 17 | Brown-Forman México | ||
| 18 | Qualfon | ||
| 19 | Proteak | ||
| 20 | MARKET PRO | ||
| 21 | Lundbeck LATAM | ||
| 22 | Morphoplast | ||
| 23 | ODESSA | ||
| 24 | Catorce Días | ||
| 25 | Laboratorios Alfasigma México | ||
| 26 | Bricos | ||
| 27 | Gigante Grupo Inmobiliario | ||
| 28 | Merz Aesthetics | ||
| 29 | MOBI | ||
| 30 | Soluciones Creativas Capital Humano | ||
| 31 | The Cape, A Thompson Hotel | ||
| 32 | Flora Food Group | ||
| 33 | Netlogistik | ||
| 34 | Carvajal Educación | ||
| 35 | Zebra Technologies Mexico | ||
| 36 | Up Sí Vale | ||
| 37 | Viatris | ||
| 38 | AGH Labels | ||
| 39 | Viceroy Los Cabos | ||
| 40 | Grupo Chufani | ||
| 41 | DACHSER de México | ||
| 42 | Aceros Levinson | ||
| 43 | Axioma Proyectos | ||
| 44 | Vitasanitas | ||
| 45 | Gran Hotel Ciudad de México* | ||
| 46 | Porter Novelli | ||
| 47 | NACH Capital Humano | ||
| 48 | Grupo Industrial Tellería | ||
| 49 | Cardif | ||
| 50 | Haleon México | ||
| 51 | Jyrsa | ||
| 52 | Grupo ORVE | ||
| 53 | CiiSA PSW | ||
| 54 | PROSER Grupo Constructor | ||
| 55 | Creditaria | ||
| 56 | Quierocasa | ||
| 57 | Ucin Medica | ||
| 58 | OSROCA Corporativo | ||
| 59 | Afirme Centro de Contacto y Recuperación | ||
| 60 | Randstad México | ||
| 61 | Zermat Internacional | ||
| 62 | Grupo Ruz | ||
| 63 | Laboratorios Tornel | ||
| 64 | Datavision Digital | ||
| 65 | Hotel Royal Hideaway Playacar | ||
| 66 | AVIS México | ||
| 67 | Thona Seguros | ||
| 68 | Promologistics | ||
| 69 | Grupo IMU | ||
| 70 | Mobiik | ||
| 71 | Burson | ||
| 72 | Mezclas Y Fertilizantes | ||
| 73 | Plesa Steel | ||
| 74 | Kelly México | ||
| 75 | GC· PROTECCION | ||
| 76 | Grupo Pascal | ||
| 77 | SSL Digital | ||
| 78 | SafeLink Group | ||
| 79 | Eureka&Co. | ||
| 80 | GDI Grupo Diamante Internacional | ||
| 81 | Fincamex | ||
| 82 | NAAT.Tech | ||
| 83 | Grupo IPS México | ||
| 84 | Encontrack | ||
| 85 | Grupo Moravi | ||
| 86 | Ripipsa | ||
| 87 | SMC Corporation México | ||
| 88 | GILSA | ||
| 89 | Yamaha Music de México | ||
| 90 | La Latino Seguros | ||
| 91 | Crepes & Waffles México | ||
| 92 | another | ||
| 93 | Casaideas | ||
| 94 | Mikels | ||
| 95 | Grupo Gráfico Romo | ||
| 96 | Ruta | ||
| 97 | Energéticos Fusión & GNC | ||
| 98 | Serviacero Worthington | ||
| 99 | San Francisco Del Sabor | ||
| 100 | Kata Software | ||
| 101 | Grupo Hycsa | ||
| 102 | Calderón Autopartes | ||
| 103 | Funeza Servicios Funerarios | ||
| 104 | Zeeco Therme | ||
| 105 | Operadora Cibergestión | ||
| 106 | Ciasa Comercial | ||
| 107 | Grupo Chantilly | ||
| 108 | NAOS México | ||
| 109 | Tequila San Matías de Jalisco | ||
| 110 | SET (Servicios de Estacionamiento GGI) | ||
| 111 | Monte Xanic | ||
| 112 | GnSyS Corporativo | ||
| 113 | Grupo CT Scanner | ||
| 114 | Charger Logistics | ||
| 115 | GAPE Business Group | ||
| 116 | TIP México | ||
| 117 | U-Storage | ||
| 118 | Grupo Industronic | ||
| 119 | Kantar Insights Division, México | ||
| 120 | Grupo Lamat | ||
| 121 | Corporativo Enciso | ||
| 122 | Pinsa by Grupo Petro | ||
| 123 | JeffreyGroup | ||
| 124 | Parks Industrial | ||
| 125 | Fármacos Darovi | ||
| 126 | El Cielo Valle de Guadalupe | ||
| 127 | Surtidor Eléctrico | ||
| 128 | EVEN GROUP | ||
| 129 | Flimsa by Grupo Petro | ||
| 130 | Vitti Logistics | ||
| 131 | Ginga Group | ||
| 132 | Imperquimia | ||
| 133 | Recurso Confiable | ||
| 134 | Viakem | ||
| 135 | Etrusca Comercial | ||
| 136 | Mirador y Restaurante Torre Latino | ||
| 137 | Grupo Tenerife | ||
| 138 | Fibra Enlace Telecomunicaciones | ||
| 139 | Vemasmas | ||
| 140 | Robertet de México | ||
| 141 | Gasomax by Grupo Petro | ||
| 142 | Ananda Distribuciones | ||
| 143 | Ventanas Cuprum | ||
| 144 | LAFHER | ||
| 145 | By Apple Cosmetics | ||
| 146 | Lease & Fleet Management | ||
| 147 | Us Fuel | ||
| 148 | StenTech |
‘Los lugares en donde todos quieren trabajar’ llega a su edición 2025, sustentado en las
bases de la metodología TOP Companies que consta de dos instrumentos para su evaluación:
1. Cuestionario de colaboradores: 102 reactivos que miden 12 factores de cultura
organizacional y cinco factores de clima organizacional a través de las conductas instaladas
de quienes viven día con día la cultura. Este cuestionario aporta el 80% de la calificación
de las Súper Empresas.
2. Inventario de Políticas, Prácticas y programas (IPPP): check list que mide
el grado
de formalización de la compañía y aporta el 20% de la calificación restante.
Esta información es procesada y se obtienen calificaciones que permiten posicionar a las
empresas en este listado que está dividido en tres categorías: menos de 500 colaboradores,
de 500 a más de 3,000 colaboradores y más de 3,000 colaboradores.
Llegamos a la mitad de una década sin precedentes, no solo para la historia de las organizaciones, sino para la humanidad. Con una pandemia detrás y un futuro que ya no podemos imaginar sin el apuntalamiento tecnológico, los números de las Súper Empresas no mienten. Estamos en un punto de quiebre para los modelos de liderazgo.
Este año, se observa un alza en los niveles de rotación, mientras que los índices relacionados
con temas de salud mental se mantienen. Son dos factores que representan un alto costo para las
empresas e inestabilidad para los colaboradores. Nos habla de una dinámica que se va
distanciando cada vez más de los líderes. Todo parece apuntar a que los modelos de liderazgo
deben reinventarse.
Los relevos generacionales siempre implican cambios. Simplemente imaginemos qué motiva a un
baby boomer y a un gen-Z a levantarse para ir a trabajar. Son factores distintos. Sin
embargo, a diferencia de lo que ocurría hace 20, 30 o 40 años, actualmente conviven hasta cuatro
generaciones en los espacios laborales, lo cual plantea nuevas formas de entendimiento de las
jerarquías y de la experiencia, además de otras variables, como hábitos, estilos de vida,
asimilación tecnológica, responsabilidad, enfoque y formas de adaptación.
¿Qué significa esto para los líderes? Que deben ser capaces de considerar esas diferencias
intergeneracionales para establecer una conexión emocional. Se debe favorecer la cohesión de un
grupo que camine en favor de la organización y la cultura que esta se ha planteado.
Sin embargo, parece que algo está fallando, quizá sea que el líder se está centrando demasiado
en su propio estilo de liderazgo sin darse cuenta de que los equipos son cada vez más diversos
no solo en sus características, también en sus habilidades y necesidades, lo cual implica un
nuevo reto para establecer una conexión. Por otra parte, los colaboradores deben perfilarse
tomando en cuenta su flexibilidad y su capacidad de adaptación. Es importante ejercitar en ellos
la habilidad tanto para proponer como para ceder en favor del objetivo común.
Es hora de que el líder mire más hacia afuera, hacia sus propios colaboradores y la cultura de
la organización, más allá de caer en prácticas impositivas, omisas u obsoletas. Su labor, hoy
más que nunca, es mirar todas aquellas vidas que toca cada día para equilibrar el qué y el cómo
de la organización. Responder a esto es labor de todos días y es lo que permite la innovación y
el crecimiento. Que se valore la experiencia de quienes llevan más años, así como se escuchan
las ideas de los más jóvenes, por ejemplo, solamente puede lograrse a través de la conexión
emocional que el líder establece.
Sin duda, estas nuevas necesidades de conexión llevarán al líder a cuestionarse y replantearse
diversos aspectos no solo a nivel laboral, también personal e, incluso, pueden llevarle a
reformular ciertos valores. Esto es sano y necesario para empujar hacia el objetivo de la
organización y encontrar el estilo de liderazgo que camina adecuadamente con la cultura de la
empresa.
Por otro lado, la importancia que ha tomado la salud mental nos deja algunos cuestionamientos:
¿se ha adquirido una mayor conciencia acerca del bienestar psicológico o efectivamente ahora hay
más padecimientos? Aún estamos comprendiendo este fenómeno, sin embargo, uno de los aprendizajes
que nos queda claro es que el líder no puede obviar el bienestar mental de sus colaboradores.
Esto implica que las buenas prácticas pospandemia han podido comprobar que, a mayor bienestar
psicológico en los colaboradores, mayor eficiencia y beneficio económico para la empresa.
No existe un común denominador entre los diversos tipos de liderazgo debido a que estos se
redefinen constantemente. Entre las empresas más exitosas existen líderes altamente disruptivos,
carismáticos, tradicionales, autoritarios, extremadamente eficientes, excéntricos o poco
convencionales. Y las tendencias cambian constantemente, los propios líderes cambian a lo largo
de su trayectoria. ¿Entonces qué es lo que funciona mejor? La respuesta tiene que ver con el
objetivo y la dinámica organizacional. Ninguno de los estilos de liderazgo es idóneo para todas
las empresas e, incluso, un estilo de liderazgo que hoy es ideal puede dejar de serlo en el
mediano o largo plazo.
El mundo se mueve cada vez más rápido. Es tiempo de reinventarnos y crear nuevas formas de
liderazgo. De esta manera, tanto los líderes como los colaboradores podrán crecer siempre al
lado de las organizaciones.
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