Las personas ya no se quedan en un trabajo por compromiso. Pero tampoco, como antes, por el sueldo ni por
miedo a no encontrar algo mejor. La movilidad, la impaciencia y la búsqueda de crecimiento constante
empujaron a las empresas a replantear una pregunta incómoda: ¿cómo hacer que su gente quiera quedarse?
Muchas compañías han encontrado la respuesta en el ajuste de horarios, abrir espacios de diálogo y
rediseñar las rutas de desarrollo profesional porque retener al talento dejó de verse como una tarea
operativa para formar parte de la estrategia de las organizaciones para competir y sobrevivir.
“Las personas no renuncian a las empresas, renuncian a los líderes. A las culturas que no escuchan. A las
organizaciones que no se adaptan”, dice Olivia Segura, socia de Asesoría en Capital Humano de KPMG México.
“Y cuando el talento se va, se lleva su experiencia, su conocimiento del negocio y su energía. La pérdida
no se limita a lo operativo, también es emocional”.
En su estudio ‘Perspectivas de la Alta Dirección en México 2024’, KPMG confirma que la rotación ya figura
entre los tres principales riesgos empresariales, junto con la inseguridad y los ciberataques. Y en
industrias como servicios profesionales, tecnología y manufactura, la escasez de perfiles técnicos añade
presión.
Covestro ha logrado, sin embargo, reducir las salidas. Hace cinco años, la rotación de esta compañía
química alcanzó el 11.5%, hoy es del 4.8%. “Uno de los factores más importantes para que la gente quiera
quedarse es sentirse escuchada”, dice Antonio Bello, su director de Recursos Humanos. “Nadie quiere ser un
número más”.
El área que lidera modificó procesos para reforzar el sentido de pertenencia hacia la organización. Cinco
modalidades de trabajo, horarios flexibles y acuerdos por equipo permiten adaptar los días a las
necesidades de cada persona. “Si alguien necesita cortar el viernes a la 1:30 pm para ir por sus hijos,
puede hacerlo. Aquí trabajamos por resultados, no por horarios”, explica.
También fortalecieron los programas de bienestar. El acompañamiento emocional se convirtió en práctica
constante. Charlas, atención psicológica y actividades de balance personal y profesional ayudan a tener
una conexión con la empresa. “Cuidar la cultura implica invertir tiempo, dinero y atención”, comparte el
directivo.
En KPMG, el ritmo de trabajo exige moverse con rapidez. No hay tiempo para procesos lentos o promociones
congeladas. “El talento ya no espera cinco años para llegar a una gerencia. Si en otro lugar lo consigue
en menos tiempo, se va sin mirar atrás”, señala Segura.
Por ello, la firma implementó programas de mentoría, retroalimentación continua y acompañamiento directo
con los líderes. También revisó su liderazgo intermedio, ese punto donde muchas veces se rompe el vínculo
emocional. “Un mal jefe puede hacer que pierdas a un gran colaborador, aunque tengas políticas de talento
bien estructuradas”, añade la ejecutiva.
En Covestro, el enfoque apunta en la misma dirección, aunque con un ritmo distinto. Las conversaciones
individuales se realizan cada seis meses. No para evaluar, sino para entender cómo se siente la persona,
qué obstáculos enfrenta o qué podría mejorar. “Cuando un puesto evoluciona, aunque no cambie de nombre, se
vuelve a revisar. Eso da una sensación real de avance”, menciona Bello.
Y cuando alguien decide salir de la compañía, la reacción cambia según el motivo. “Si se va por un tema
personal o una buena oportunidad, lo entendemos y lo apoyamos. Pero si se va por algo que pudo resolverse,
entonces nos detenemos a revisar qué falló”, detalla.
Sin embargo, las renuncias voluntarias ya no marcan el pulso de la rotación en la empresa química. De un
6.8% en 2019, el índice bajó al 1.8% en 2024 y corresponde a empleados que, en su mayoría, se fueron por
razones personales, como mudanzas al extranjero o cambios de vida ajenos al trabajo. Durante tres años
consecutivos, Covestro ha mantenido totales de rotación menores al 5%. Según Bello, esa estabilidad no se
logra con beneficios extraordinarios, sino con constancia en un trato justo, espacios de diálogo y
posibilidades reales de desarrollo.
Las salidas involuntarias son ahora las más frecuentes. Bello explica que son decisiones puntuales
relacionadas con desempeño, alineación cultural o reestructuras internas. “Una buena cultura también
implica saber cuándo una relación ya no funciona. No todo es retención. A veces, lo mejor para ambas
partes es cerrar el ciclo con respeto y claridad”, comenta.
Tanto en KPMG como en Covestro el sueldo sigue en la ecuación, pero no ocupa el centro. “La gente se queda
cuando siente que puede ser ella misma, cuando ve un futuro posible en la empresa”, comenta Segura. En un
mercado donde siete de cada 10 empresas en México no encuentran al talento que necesitan, según
ManpowerGroup, la permanencia dejó de ser un dato. Ahora funciona como un reflejo de lo que vive cada
persona dentro de la organización.
No me voy
Hoy en día, las personas no quieren esperar semanas para saber si avanzaron en un proceso o si tendrán
nuevas oportunidades dentro de la organización. “La expectativa está puesta en recibir respuestas rápidas.
Cuando alguien no sabe qué va a pasar con su desarrollo o sus inquietudes se quedan en pausa, empieza a
desconectarse”, afirma Segura.
Desde su trinchera considera que las empresas que agilizan sus canales de comunicación interna y dan
seguimiento puntual tienen más posibilidades de conservar a quienes ya forman parte de sus equipos.
Por otro lado, Segura también propone mirar el desarrollo profesional desde más ángulos. No todo
crecimiento tiene que ser vertical. “Muchas veces, la gente no quiere subir, quiere aprender algo
distinto”, puntualiza.
Esta lógica llevó a KPMG a fomentar el crecimiento horizontal y transversal, a fin de que los
colaboradores se muevan a otras áreas o tengan otras funciones sin necesidad de cambiar de nivel. Segura
está convencida de que explorar nuevas habilidades o integrarse a un equipo distinto puede renovar el
interés por permanecer. Y cuando esa posibilidad está sobre la mesa, la decisión de quedarse cobra
sentido.
Pfizer también apuesta por abrir caminos de desarrollo más allá de la escalera vertical. A través del
programa Gigs, la farmacéutica fomenta que los colaboradores dediquen parte de su tiempo a proyectos en
otras áreas sin dejar su rol actual. Parte de la estrategia ha sido ofrecer experiencias que los preparen
para cuando llegue la oportunidad.
En 2022, la compañía registró su pico más alto de rotación, con 7%, tras una reestructura global que
modificó su modelo comercial internacional. Si bien la transición no fue mal recibida, sí generó
incertidumbre, sobre todo, entre la fuerza de ventas, el corazón operativo de Pfizer. “Cuando ocurren
ajustes grandes, aunque no sean negativos, se rompe un poco la estabilidad. Y eso, en una empresa tan
aspiracional como Pfizer, puede abrir la puerta para que otros busquen a tu talento”, explica Ana De Deus,
su directora de People Experience en México.
Con 21 años en la empresa, De Deus ha visto evolucionar las prioridades de los colaboradores. “Antes, lo
primero que te preguntaban era cuánto iban a ganar. Hoy, lo primero que quieren saber es si el empleo es
remoto”, asegura. A las generaciones mayores las motivaban los ascensos y la estabilidad. Las nuevas
buscan flexibilidad, autonomía y sentido. “No es que una sea mejor que otra, simplemente, se mueven por
cosas distintas. Por eso hay que entender qué los motiva y adaptar las estrategias, sin perder la
esencia”, reflexiona.
Para recuperar el equilibrio, Pfizer tuvo que reconectar con el propósito. La empresa trabajó en alinear
a sus líderes con la nueva visión de futuro y reforzar la comunicación para que cada persona entendiera
cómo su trabajo contribuía a ese crecimiento. Además, lanzaron iniciativas como WeCare, una estrategia
interna enfocada en tres pilares que surgieron de sus propias encuestas: reconocimiento, bienestar y
simplicidad en los procesos.
Hoy, la rotación se mantiene por debajo del 5% y, en promedio, los colaboradores permanecen entre ocho y
10 años en la empresa. Incluso entre las generaciones más jóvenes, que suelen tener estadías más cortas,
Pfizer ha logrado extender su permanencia.
El enfoque de permanencia en la organización también está en el diseño de sus oficinas. Espacios abiertos,
juegos, baños sin género y áreas de descanso forman parte de una cultura que busca conectar con todas las
generaciones. Aun así, hay un tema que le sigue quitando el sueño a De Deus y es cómo retener a los más
jóvenes en un mundo donde todo es inmediato.
Este reto la llevó a impulsar un proyecto que está en puerta. Su intención es colaborar con estudiantes
universitarios para rediseñar, desde su perspectiva, cómo debería ser la oficina del futuro. “Queremos
saber qué esperan ellos de un lugar de trabajo. Qué los haría querer quedarse”, dice. Porque, al final, la
permanencia no solo se compra con beneficios, se construye con sentido. “Conecta a tu gente con el
propósito. Que sepan que lo que hacen tiene impacto. Eso, más que cualquier beneficio, es lo que hace que
alguien se quede”.
