La metodología del ranking evoluciona este año para reflejar mejor la influencia de sus integrantes, con base en su participación en los consejos de administración de sus compañías y algunas otras del país. Por eso, analizamos los órganos de gobierno en los que participan y también para qué sirven, cómo deben funcionar y cuál es el perfil de sus miembros para que, realmente, muevan la economía del país.
Por: Puri Lucena, Rosalía Lara, Rafa Mejía y Alberto Zanela
a idea más repetida al hablar de los consejos de administración en México es que el interés en ellos crece, pero todavía hay un rezago en la estructura de consejos profesionales o en compartir o transparentar la información.
Este interés no es algo que surja de la nada. La mayor complejidad del entorno geopolítico global, los cambios tecnológicos, regulatorios o, incluso, la dificultad de conectar con los consumidores provoca que las empresas necesiten contar con estrategias sólidas que les ayuden a lograr sus objetivos. Y, en este camino complejo, los consejos de administración se convierten en un activo de generación de valor, al ayudar a que la empresa alcance su propósito estratégico, cumpliendo con su modelo de negocio.
Estructurar un consejo de administración parte de tener claro el objetivo de la compañía, solo así es posible encontrar el perfil adecuado para acelerar la consecución de esa meta. E implementar los procesos que permitan asegurar ese aporte de valor. Por eso, es difícil establecer una receta general para un buen consejo de administración porque, al final, depende de las necesidades de la empresa.
Francisco Alejandro Beltrán Guzmán, profesor del Área de Política de Empresa y director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en el IPADE Business School, señala que los consejos de administración cumplen un rol de control y contrapeso, al asegurar que lo que se promete se cumple por parte del director general y su equipo, evaluar el desempeño de ejecutivos clave y exigir rendición de cuentas. Un segundo rol es aconsejar al equipo directivo, al final, quien propone la estrategia es el director general, pero quien la aprueba es el consejo, que puede reconocer oportunidades para hacerla mejor, fortalecerla e identificar riesgos que quizás el ejecutivo no ve por estar metido en el negocio.
“Además, los consejeros adecuados pueden ayudar a la empresa a llegar a recursos que de otra manera no tendría, por ejemplo, a mercados, financiamiento o proveedores por sus redes. La relevancia de cada rol depende del momento de la empresa. Al entrar a un nuevo negocio, el contacto es valioso; en una fase de crecimiento, el rol de asesoría pesa; en madurez, el rol de control gana importancia”, afirma.
Para Ricardo Murcio, profesor del Departamento de Estrategia y Liderazgo de la EGADE Business School, el problema es que, en general, en México no se tiene clara cuál es la función del consejo. Y a ello contribuyen varios factores, como la necesidad de un mayor crecimiento económico del país y el poco movimiento bursátil. “En México, el índice de bursatilidad es del 22%, es muy bajito. En Estados Unidos está arriba del 300%”, dice el académico. “Y las empresas usan el consejo más como un órgano donde se presentan resultados y no como el órgano que los debe inspirar hacia el futuro”.
Otro factor es que más del 99% de la economía está basada en pymes y un alto porcentaje de las grandes siguen siendo muy familiares. “Entonces, es el director general presentando los resultados a los socios mayoritarios, que muchas veces son la misma familia. Esto lo vemos también en otros países. Hay una parte de rezago debido a que tenemos menos tiempo utilizando esta figura de órgano de gobierno”, apunta.
De hecho, en casi la mitad de las empresas de ‘Los 100 empresarios más importantes de México’ con información pública, la tenencia familiar es de entre el 50 y el 80% de las acciones. En algunos casos, incluso, es de más del 80%.
En opinión de Murcio, es necesario crear un entorno de confianza y que se busque la trascendencia de la empresa más que la de la persona fundadora o la familia, para ayudar a pasar la barrera de la segunda y la tercera generación. “No regulamos, no nos ponemos de acuerdo, hay que crear espacios de comunicación”, dice. “Primero, hace falta un ambiente de confianza para poder transparentar la información. Y hay que pensar en el futuro y en la trascendencia de la empresa”.
Esta falta de confianza a la hora de transparentar la información lleva a que muchas empresas familiares opten por ir a su ritmo y abrir mercado con sus propios recursos.
En las empresas de ‘Los 100 empresarios’ y en aquellas en las que participan, el 82.7% de los consejeros independientes tienen más de 10 años en la compañía; y el 37% tiene entre 21 y 30 años en la silla de la misma organización.
Llevar varios años en una misma compañía no es necesariamente malo, señala Sergio Almallo, Managing Partner de Advisory Board Architects, una firma especializada en la transformación de los consejos para apoyar el crecimiento de las empresas. “Sería malo si llevara 30 años y no se sabe si suma o aporta. O si está ahí porque es amigo del dueño. Si aporta valor, el tiempo no es un problema. Puedes tener a una persona que está cuatro años con actitud pasiva. Y perdiste cuatro años”, sostiene.
Mucho o poco tiempo, lo fundamental es que el consejo tenga una composición que permita sumar perfiles diversos para alcanzar los objetivos de la compañía. Lo que pasa es que esos objetivos cambian y, con eso, señalan los especialistas consultados, lo hace también la necesidad de perfiles que integran este órgano. No es que la persona que se sienta a la mesa dejó de ser valiosa, sino que cambió la necesidad de la compañía. “Quien a lo mejor hace unos años te ayudó a entrar al mercado norteamericano no es la misma persona que necesitas hoy, porque tu estrategia cambia”, agrega Almallo.
Vera Makarov, co-Chair de 50/50 Women on Boards, señala que se ha notado una mayor renovación en los últimos dos años, pero aún no es suficiente. El estándar en un consejo es que los consejeros estén un periodo corto, de entre tres y cinco años. “Las prioridades de las empresas están cambiando con todos esos golpes tecnológicos, socioeconómicos, políticos... Las prioridades cambian bastante y un consejo que te llevó bien con el plan estratégico de los últimos tres años no es necesariamente lo que vas a necesitar para lo que sigue”.
En México, muchos consejos están compuestos por un grupo de amigos y conocidos que ayudaron al fundador en el proceso de creación de la empresa y es muy difícil romper con ese foro de confianza que, por otra parte, está formado por personalidades con grandes trayectorias, pero, muchas veces, se vuelve una cámara de eco que solo se dedica a dar seguridad a la dirección en sus decisiones.
“Estamos hablando de empresas exitosas, de personas que lograron llevar una compañía de cero a millones y que saben hacerlo a su manera”, agrega Almallo. “Cuando un dueño no quiere soltar las riendas, no hay board que le ayude, va a seguir operando con un grupo de gente que le va a decir que sí, y eso es una pérdida de oportunidad”.
En su opinión, el otro elemento de la ecuación, los directivos con una silla en consejos que no son efectivos no deberían prestarse a integrarlos, porque al no tener espacio para aportar, puede deformarse como consejeros, ya que en realidad no asumen su rol, que es confrontar con respeto y asertividad, ser proactivo en las cosas que plantea. Incluso, trabajar con el management en el seguimiento de la implementación de las ideas propuestas.
Otro tema que no se aborda tanto es la participación de miembros del equipo directivo de la compañía en el consejo. Y Beltrán Guzmán señala que esto es algo que suele suceder en las empresas privadas. “En Estados Unidos, se ha limitado de manera muy importante porque puede haber conflicto de intereses. Si el director comercial además es consejero, cuesta trabajo separar las funciones del consejo de las del equipo directivo, y eso puede prestarse a discusiones muy de corto plazo. Conviene minimizar el número de ejecutivos empleados de la empresa en el consejo”, opina.
Y luego está la cuestión de la diversidad del consejo. Makarov recuerda que los números son aún bajos, aunque en el último par de años ha habido más nombramientos. El promedio de mujeres es del 13%, lo que significa que muchas veces solo hay una. En el 27% de las empresas con información pública del listado, no hay ninguna.
“Sin embargo, no solamente es cuestión de incluir a una mujer. Si está como el elemento representativo de su género pero realmente no habla, no aporta, no moviliza dentro del consejo porque realmente no tiene una voz fuerte, es básicamente para mover los números, pero no necesariamente para crear el impacto”, dice. “Yo creo que lo más importante es que los nuevos consejeros sí traen una diversidad de pensamiento y sí saben cómo ser activos en el consejo”
Murcio agrega que tan importante como los perfiles para hacer exitoso a un consejo es que las reuniones estén bien organizadas. En general, las empresas suelen dedicar el 70% del tiempo de la reunión a hacer reporteo o a cuestiones operativas. “¡Para resolver eso ya hay un montón de directores!”, advierte. “Si yo estoy trayendo a un consejero de mi empresa, es para preguntarle sobre estrategias macro, no cómo resuelvo el tornillo de la línea de producción. A lo mejor para eso requerirás un comité, un consultor, pero no un consejo”.
Los encargados de planificar y organizar estas reuniones son el presidente del consejo, como responsable de cuidar los intereses de los accionistas, y el director general, que vela por los de la empresa. Ellos tendrían que tener claro para qué se reúne el consejo.
También es necesario proporcionar a los consejeros la información completa y adecuada para que, con su experiencia y su preparación, puedan ver qué requiere la empresa y dar sus recomendaciones. “Que si se invita a un consejo para entender qué hacer en tecnología en los próximos cinco años, platiquemos cuál es nuestro mercado, la inversión hoy, el objetivo, lo que vemos en la competencia. Para que puedan dar soluciones. Al final, pagué 100,000 pesos en una reunión, pero esa persona, con tal claridad, te va a generar un millón de dólares”, apunta el académico de la EGADE.
En Estados Unidos, un consejero independiente de una gran empresa en promedio puede ganar más de 300,000 dólares al año. En América Latina, sin embargo, el consenso es que gran parte de las empresas pagan mal, sin necesidad de mirar hacia los rangos del país vecino. El argumento principal, señalan los entrevistados, es que un buen consejo se paga solo. Almallo señala que en la experiencia de Advisory Board Architects, el ROI del consejo es de entre cinco y 10 veces el costo en 24 meses. Del otro lado, un consejo sin objetivos, es un gasto fijo.
“Pero si no tienes una observación explícita del valor que aportan esos consejeros, va a ser muy difícil lograr o fomentar un cambio en la composición o saber si un consejero aporta o no, porque no lo mides. Y lo que no se mide no se gestiona, y si no los gestionas, no sabes si aporta valor o no. Y si no aporta valor, no le pagas o le pagas con un centenario”, dice Almallo.
Diez de las compañías de ‘Los 100 empresarios’ que hacen pública su información pagan a sus consejeros independientes con entre uno y tres centenarios por sesión.
Generalmente, el consejero patrimonial no cobra porque su retorno llega por sus acciones. También, explica Beltrán Guzmán, es común que haya un cruce entre empresarios que se sientan en los consejos del otro y deciden no pagarse. “Algo muy claro en México es que muy poquitos esquemas están ligados al desempeño del negocio; la mayoría son fijos, preacordados, no variables”, dice.
Pero volvemos a un mismo tema, ¿cómo determinar si se paga mucho o poco si no se mide la eficiencia del consejo? Hay formas de analizarlo, como ver si los consejeros participan y el valor de sus participaciones, qué de lo que proponen se ejecuta y qué seguimiento le dan. Es decir, ver que lo que se decidió en el consejo se llevó a cabo en la operación y qué generó como resultado para la empresa.
Pero también hay herramientas de evaluación y autoevaluación, que no deben dejarse para solo una vez al año, como suele ocurrir, sino que debe darse tras cada reunión del consejo, en el que cada miembro responda a preguntas como si la información que se presentó fue pertinente o no, si la discusión que se generó cumplió con sus expectativas, si el nivel de profundidad fue el adecuado, si quedaron temas pendientes para el futuro y si quedó un KPI o un objetivo claro a mediar al final de la estrategia. Esto, además, permite ver cómo se sienten los consejeros en la dinámica del consejo.
Los entrevistados anticipan que la demanda de consejeros crecerá en los próximos años. La transformación tecnológica está obligando a las empresas a acelerar el cambio. Y por ello, es más necesario que estos órganos de gobierno maduren en su operación. En México, los consejos de administración aún no mueven el ecosistema empresarial. Ese papel lo tienen aún los grandes nombres de empresarios.
Murcio señala que es algo cultural y una explicación a por qué los consejos en Latinoamérica funcionan diferente a los estadounidenses es que allá, aun con grandes figuras, el empresario no identifica su persona con la empresa. Para ellos, opina Murcio, la compañía es un vehículo económico. Y pone como ejemplo a Bill Gates, que hace años que dejó la operación de Microsoft.
“Creemos mucho en los héroes”, dice sobre empresas, en muchos casos, muy exitosas, que respaldan su operación en su presidente. “Aristóteles decía que el consejo es una etapa del pensamiento práctico. Que no solo es recibir consejo de afuera, sino reflexionar uno con lo que recibe y con lo que trae dentro”, agrega. “Lo he dicho públicamente varias veces, odiamos las dictaduras políticas, pero nos encantan las empresariales. Eso de andar democratizando la empresa no nos gusta mucho”.
—Con información de Nancy Malacara.
