La firma hotelera destaca la importancia de la capacitación, la retroalimentación y la salud mental de sus colaboradores para tener un negocio fuerte tras el paso de la pandemia.
Por: Luz Elena Marcos
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La crisis derivada de la pandemia provocó que prácticamente todas las industrias, especialmente, la del turismo, tuvieran que reinventarse en la oferta de sus productos y servicios para sobrevivir. El reto no era sencillo porque había que pelear en un entorno cada vez más competitivo, pero también extremando las medidas de salud para cuidar a los colaboradores y los clientes de posibles contagios.
Para Robert-Jan Woltering, vicepresidente de México y Centroamérica para las marcas de lujo de Accor y General Manager de Fairmont Mayakoba, la calidad del servicio nunca ha estado peleada con ofrecer un buen lugar para trabajar. El directivo destaca la importancia de contar con un personal capaz de adaptarse a los cambios y que ofrezca soluciones en tiempos complicados, pero que, al mismo tiempo, esté motivado. Y eso no es todo, ya que también es necesario ofrecerle un centro de trabajo que brinde armonía y un gran impacto en la formación profesional.
Al inicio de la pandemia, cuenta Woltering, la empresa envió a casa a todo su personal, ya que el hotel cerró por dos meses. La compañía priorizó que los colaboradores estuvieran a salvo, aunque tuvo que recortarles el sueldo para mantenerlos en la nómina. “Lentamente, cuando el negocio comenzó a recuperarse, por ahí de diciembre, regresamos al pago completo y lo mejor es que empezamos a recontratar personal, por lo que tenemos alrededor de 650 colegas”, cuenta.
Los primeros en volver a las instalaciones fueron las personas encargadas del servicio, es decir, meseros, recamareros, botones y personal de recepción. Para el caso de recursos humanos, el área de administración y la gente de marketing trabajaron en modalidad de home office mientras el semáforo epidemiológico se mantenía en rojo y amarillo.
Ahora, con el semáforo verde, el personal administrativo ha vuelto poco a poco a la normalidad. “No es que insistamos en que la gente venga a trabajar, pero nos gusta que las personas estén de vuelta en el hotel, estar cerca de la gente que aprecias”, comenta el directivo.
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Su primer pilar tiene que ver con la diversidad, es decir, que no haya discriminación por raza, género ni por preferencias sexuales. Woltering explica que esto va ligado con un segundo eje, que es la inclusión y la diversidad, que considera como clave y con potencial para ofrecer a los clientes una grata experiencia, además de la contratación de personas en los más de 20 países donde tienen presencia.
Woltering también se ha hecho el propósito de crear un verdadero equilibrio entre hombres y mujeres que ocupan puestos de liderazgo. “Hace 18 meses, entre el 30% y 32% de nuestros líderes eran mujeres y en 2021, pasamos a un rango de entre 35% al 45%, es decir, un 10% más”, destaca. Hacia adelante, la meta es que la balanza se incline hacia 50% de mujeres y 50% de hombres.
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‘Crece, aprende y disfruta’ es la estrategia de Fairmont Mayakoba para que los trabajadores tengan una mejor experiencia al momento de poner a prueba sus talentos, ya que significa que desde el hotel forman una escuela para que hagan de la hospitalidad su estilo de vida. Para tener al mejor personal, la empresa tiene un programa que prepara a los futuros líderes de la hotelería y el hospedaje con cursos y certificaciones. “Queremos que las personas se desafíen a sí mismas, creemos que eso es esencial”, dice.
El hotel cuenta con un programa para enviar a sus trabajadores a un complejo en Canadá. El objetivo de este intercambio, que va desde los tres hasta los seis meses, es ofrecer experiencias a sus colaboradores para que aprendan sobre el servicio al cliente y se superen a sí mismos: “Estamos analizando la posibilidad de crecerlo a otros hoteles donde la gente vaya por seis meses, en Estados Unidos o Canadá, aprenda de la cultura, traiga a México la experiencia y la comparta con sus colegas”.
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La empresa busca tener impacto positivo en las personas, así como alentar la transparencia en la organización que garantice una rendición de cuentas.
Woltering cuenta que ahora que está el semáforo verde en México se implementarán conversaciones en los restaurantes de los complejos con una doble finalidad: ponerse al día con los líderes y mantener una conversación constante con retroalimentación, en la que el personal transmita dudas y comentarios sobre su día a día.
Y, tras la pandemia, el cuidado de las personas a nivel emocional se volvió clave. Una de las primeras medidas consistió en liberar hasta 70 millones de euros a nivel global para apoyar a los empleados que perdieron un familiar o que tuvieron algún problema financiero. Woltering cuenta que fueron casi 2,000 personas las beneficiadas, lo cual hizo una gran diferencia en uno de los sectores que más resintió el cierre de actividades no esenciales.
Además, la empresa ofreció sesiones con psicólogos de diferentes universidades, con pláticas de forma remota y grupos de discusión.
ILUSTRACIONES: Ximena Martínez / DISEÑO Y PROGRAMACIÓN WEB: Evelyn Alcántara