La cadena hotelera ofreció a sus trabajadores distintas plataformas de aprendizaje continuo, lo que derivó en más contrataciones internas y una mejora en los indicadores de satisfacción.
Por: Juan Tolentino Morales
FOTO: GUSTAVO TRUJILLO
Como empresa turística, crecer después de la pandemia se convirtió en un reto y una necesidad. Aunque las oportunidades brotaron aún en un entorno tan retador como el que siguió a 2020 –“el peor año en la historia del turismo”, según la misma industria–, estar listos para tomarlas requería una preparación que no podía detenerse.
Para la cadena hotelera Marriott, estas oportunidades han tomado forma en algunos formatos prometedores, como el segmento all-inclusive, en el que ha buscado abrirse paso con una estrategia agresiva a través de nuevas aperturas. Pero la búsqueda de crecimiento no se ha limitado al número de hoteles en el portafolio, sino que también ha contemplado el desarrollo al interior a través del aprendizaje de sus trabajadores.
Laura Santoni, vicepresidenta del área México para el Caribe y Latinoamérica de Marriott, explica que el punto de partida para la compañía fue su programa ‘TakeCare Certification’, que reconoce la creación de ambientes laborales que impulsen el bienestar y el crecimiento en organizaciones de todo tipo.
“Tenemos tres valores que tomamos de este programa: oportunidades profesionales y personales, sentido de comunidad para las personas que trabajan con nosotros y buscar y definir el propósito de cómo trabajas y qué diferencia puedes hacer en la sociedad”, precisa. “Antes de la pandemia, así funcionábamos con nuestras iniciativas y enfoque, y cuando entró la pandemia, tuvimos que tomar estos valores y ponerles esteroides”.
La compañía
ha echado mano de varias alternativas para apoyar, física y emocionalmente, a sus trabajadores, como el acceso de todos los empleados a nivel mundial a la plataforma meQuilibrium, una solución cognitiva digital que ofrecía herramientas para lidiar con el estrés y programas de motivación e, incluso, de apoyo psicológico.
Además, la creación de comunidad se desarrolló a través de acciones colaborativas, como la creación de mascarillas en los momentos iniciales de la pandemia, mientras que el sentido de propósito se impulsó con programas de entrenamiento que dan oportunidad para que los trabajadores puedan acceder al aprendizaje necesario para poder ascender al interior de la compañía.
“Si estoy en la recepción y tengo como propósito ser mánager, tenemos cursos y clases, además de la posibilidad de que puedas hablar con tu supervisor para conversar sobre cuál es tu propósito”, refiere Santoni. “Dentro del programa puedes conseguir un sinnúmero de clases, incluso, recibes un certificado. Puede durar tres o seis meses, pero vamos preparándote para que cuando salga una oportunidad, tú puedas postularte a esa posición”.
Cultivar
talento en una industria como la hotelera resulta una ventaja, sobre todo, en un entorno que se ha caracterizado por la escasez de talento especializado, particularmente, en el sector de alojamiento.
De acuerdo con un análisis de la Society for Human Resource Management, el desafío radica, principalmente, en que esta industria a menudo compite por el talento contra empleadores de otros giros que necesitan personas con habilidades similares. “Los hoteles que buscan gerentes pueden enfrentarse a los asilos de ancianos que buscan directores”, ejemplifica.
Para la compañía, el engagement rate, que mide, entre otros rubros, la satisfacción en términos de liderazgo, trabajo en equipo, herramientas y salario
“Tengo 30 años en esta industria y nunca se había visto un impacto tan fuerte en la industria hotelera, teníamos que ver cómo apoyarlos en todos lados, con sus familias, con la seguridad, y afrontar el miedo del covid y de seguridad de sus familias”, dice.
Aunque a través de las herramientas y plataformas tecnológicas parece que el cuidado y el impulso a los trabajadores corre por sí mismo, Santoni afirma que una figura de liderazgo siempre es importante, sobre todo, en un sector tan golpeado.
“En los últimos dos años, el liderazgo dentro de los hoteles ha sido sobre cómo mantener el estrés bajo control. Hemos estado enfocados en la situación, estado ahí para ayudarlos en todo momento”, afirma. “La recuperación que hemos visto tiene que ver con el liderazgo al interior de nuestros hoteles”.
ILUSTRACIONES: Ximena Martínez / DISEÑO Y PROGRAMACIÓN WEB: Evelyn Alcántara