Luz Elena del Castillo, directora general de Ford de México, señala las claves de la armadora para atraer y retener al mejor talento.
Por: Puri Lucena
La forma en la que trabajan las empresas ha cambiado. El enfoque en los resultados no se pierde, pero sí la manera en la que se llega a ellos. Y aquí entra en juego el papel del talento y la innovación que pueda generar. Luz Elena del Castillo, directora general de Ford de México, habla de factores como el comportamiento de los líderes y la formación.
La automotriz ha evolucionado en la forma en la que percibe, evalúa y recompensa el trabajo, y esa cultura ha llevado a que su rotación sea del 0.75% y que casi la totalidad de los puestos de liderazgo sean cubiertos por talento interno.
“Una cosa es decir a dónde queremos ir, pero el cambio más importante se da con los comportamientos. Una cultura sin comportamientos asociados se queda en un enunciado”, asegura la directora. “Los comportamientos construyen, y tienen que ir haciendo el proceso de escalamiento de arriba hacia abajo: si como líderes no actuamos en consecuencia con lo que queremos que sea esta organización, va a ser muy difícil que permee hasta el último nivel”.
ÉNFASIS. Luz Elena del Castillo destaca la creación de una cultura organizacional diversa, equitativa e inclusiva al interior de Ford de México.
FOTO: Zony Maya
Luz Elena del Castillo: Hemos sido punta de lanza para crear una cultura organizacional diversa, equitativa e inclusiva. Y no solamente es decirlo, sino realmente mostrarlo en todo lo que hacemos, en los beneficios que tenemos para todo nuestro talento, en la estrategia de atracción. Hay otro aspecto que me parece fundamental y es que Ford de México se caracteriza por ser una operación muy orientada a resultados y a ponerse metas altas; siempre queremos ser el benchmarking para la región de Norteamérica y para Ford global. Siempre hay una cultura de excelencia y nos enorgullece decir que eso lleva a que las operaciones, por ejemplo, de manufactura en México, sean las mejores de Norteamérica. Buscamos, y creo que eso sabemos comunicarlo al talento que atraemos, ser innovadores y disruptivos. Eso permea. Y lo otro es el tiempo que dedicamos a la formación. Sabemos que el medio cambia, hay que adaptarse. En eso, Ford ha sido bien abierto a que los esquemas de trabajo sean híbridos; pero no solo eso, sino brindar a las personas la oportunidad de rotar. Somos una magnífica empresa para formar personas y eso atrae también a la gente. A su vez nos pone un reto: muchas empresas miran a Ford para llevarse el talento de esta empresa.
LEDC: El ambiente de trabajo, con los beneficios que te mencionaba, es espectacular. Nos aseguramos de que cuando vengan a este trabajo tengan muchísimas posibilidades de balance de vida y trabajo. Y tenemos muchas amenities aquí para que la gente venga a trabajar contenta. Hay algo importante que la gente debe tener claro: con ese nivel de entrega de resultados y esa capacidad de innovación que tiene la gente en México, somos uno de los centros que Ford ha destinado como centros de negocios globales, donde vamos a ofrecer soluciones a todas las áreas de la empresa. ¿Eso para qué te da oportunidad? No solamente de formar, sino tener una muy buena estrategia de rotación y movimiento de talento y de promoción para que tenga oportunidades de moverse entre las diferentes organizaciones en México, pero también que, eventualmente, tengan posibilidades de seguir ese desarrollo de carrera en el exterior.
Preguntamos a Carlos Valdez, director de Recursos Humanos de Ford, cuáles son las prácticas y políticas que considera más importante en la empresa. Esto nos contestó:
Bajo el paraguas de la cultura organizacional que se permea a través de los líderes, las tres prácticas más avanzadas y emblemáticas que tiene Ford de México son las siguientes:
Innovación y disrupción en beneficios y políticas. Hemos sido innovadores y disruptivos en los beneficios y las políticas con una perspectiva de diversidad, equidad e inclusión que ofrecemos a nuestros colaboradores. Por ejemplo, programas de atención psicológica, congelación de óvulos como una opción para aquellas personas que quieran postergar la decisión de tener hijos, confirmación de sexo, beneficios a parejas del mismo sexo, así como seguros para mascotas, entre otros muchos que las diversas generaciones que tenemos en la organización consideran atractivos para satisfacer sus necesidades.
Flexibilidad. Bajo un modelo híbrido, ofrecer flexibilidad en el que cada persona define con el líder de su área, acorde a las necesidades del trabajo y el de su equipo, es decir, nuestros colaboradores tienen la libertad de elegir cómo, cuándo y dónde realizan sus actividades laborales.
Desarrollo de talento. A través de los años, Ford de México se ha destacado por generar desarrollo de talento que promueve el crecimiento y aprendizaje a través de, por ejemplo, asignaciones en el extranjero, movimientos laterales, promociones, asignación de proyectos innovadores y retadores que impliquen un constante crecimiento y desarrollo profesional.
LEDC: Se hace cada vez más complicado porque lo primero que todo el mundo dice es: “Ya no trabajo en lo que me tocó, trabajo en lo que me gusta”. No importa si es aquí en la sede o es híbrido el esquema, ahí ya hay una expectativa fuerte que se va acrecentando con las nuevas generaciones. Tenemos que entender que al año siempre vamos a tener personas diciendo: “¿Me vas a cambiar o a promover?”. Eso es un reto y es importante que todos trabajemos en entender cómo confluyen las dos cosas. Pero, te lo digo muy claro, las organizaciones tenemos que entregar resultados. La cultura debe ayudarnos a estar enfocados, a colaborar y a tener unos parámetros muy altos para lograr los resultados. Todo lo demás son facilitadores, pero no somos universidad, no somos un campus recreativo, somos una empresa. ¿Qué toca hacer? Tener conversaciones muy seguidas con las personas. En Ford, la cultura es hacer unos check-in cada trimestre, que son conversaciones formales para entender sus expectativas y cuáles son los siguientes pasos en su carrera. Antes, uno decía: “Antes de dos años no me muevo, ni de trabajo ni de puesto”. Pero la expectativa de la gente joven es que al año ya algo pasa. Eso hay que entenderlo y manejarlo. Y una forma de hacerlo es que, si quieres hacer una carrera, también hay que hacer networking, uno tiene que levantar la mano. Estos espacios para colaborar en la oficina precisamente son para integrarse con los equipos, conversar y buscar un desarrollo de carrera.
LEDC: Totalmente. Para los líderes, uno de los aspectos más importantes es manejar ese talento, para que las personas vayan encontrando su camino y entregando lo máximo. Y eso nos exige más. Para evaluar a un líder en Ford, los resultados de acuerdo a los objetivos de negocio es la mitad; la otra mitad son sus comportamientos. Puedes ser buenísimo para entregar resultados, pero si no tienes esas habilidades de liderazgo, en tu evaluación eso va a contar.
