El pastel apareció al final de la reunión anual de distribuidores de Nissan en Toluca, en abril. No tenía la forma de un automóvil ni de un logotipo corporativo. Era una credencial del INE. Un guiño a los 18 años que lleva la marca japonesa como la más vendida de México. En la mesa, directivos y concesionarios celebraban un liderazgo que en ningún otro mercado del mundo ha logrado replicar.
Dentro de la corporación global, México se ha convertido en un caso de estudio. Ninguna otra operación de Nissan ha conseguido mantenerse casi dos décadas consecutivas en la cima de un mercado tan competido y cambiante. Menos aún en un país donde, en los últimos años, desembarcaron decenas de marcas asiáticas, primero coreanas y después chinas.
El ascenso comenzó en medio del caos. En 2008, mientras la crisis hipotecaria en Estados Unidos arrastraba a la industria automotriz global, General Motors perdió fuerza en México. La estadounidense, hasta entonces líder del mercado local, enfrentó un rescate financiero en su país de origen y comenzó a recortar recursos, inversiones y prioridades globales.
Nissan aprovechó ese vacío. La estrategia fue vender autos baratos, resistentes y fáciles de reparar en el momento exacto en el que el consumidor mexicano necesitaba certidumbre. El Tsuru y la pickup Estaquitas se convirtieron en herramientas de supervivencia económica tanto para familias como para pequeños negocios.
En aquel entonces, Nissan vendía alrededor de 200,000 vehículos al año en México. Pero el portafolio estaba lejos del actual. “La mitad eran Tsuru. Una parte muy relevante también eran pickups Estaquitas”, recuerda Rodrigo Centeno, presidente y director general de Nissan Mexicana. El resto de la gama tenía participaciones mucho más pequeñas en un mercado todavía dominado por sedanes compactos y vehículos de combustión tradicionales.
La apuesta, sin embargo, no se limitó a producto. Nissan redefinió su red de distribuidores y fortaleció una estructura comercial que llevaba décadas construyéndose en el país.
Mientras otras marcas operaban con estrategias más orientadas a exportación o ciclos corporativos globales, la empresa reforzó la idea de producir en México para vender en México. “Hemos construido un ecosistema que responde primero hacia el mercado interno y que además se complementa con el mercado de exportación”, dice Centeno.
Y terminó convirtiéndose en una ventaja competitiva. “Hoy, seguimos generando el 85% de nuestras ventas con vehículos producidos en el país”. Versa, March, Kicks, Sentra y Frontier forman parte de una columna vertebral industrial instalada en Aguascalientes, el estado donde la compañía concentra su manufactura tras el anuncio del cierre de la planta de Morelos.
La manufactura local permitió algo más importante que reducir costos. También dio flexibilidad. “Ensamblar coches en México es una ventaja, pero todavía lo es más que todos los suministros y componentes de la cadena estén en México”, explica Centeno. “Eso te permite tener flexibilidad para adaptarse mejor a las necesidades del consumidor mexicano”.
Dentro de esa lógica, Nissan alista el lanzamiento de 11 productos en un periodo de 12 meses, entre nuevos modelos y renovaciones de actuales, alineados con los ejes globales de su portafolio.
La corporación reorganizó sus modelos en cuatro categorías: ‘Heartbeat’, con autos que representan la identidad e innovación, como Skyline o XTerra; ‘Core’, integrado por vehículos de alto volumen y estabilidad comercial, como Qashqai y Juke; ‘Growth’, enfocado en mercados en expansión con modelos como Kicks; y ‘Partner’, que agrupa vehículos desarrollados mediante alianzas con otras automotrices, como Frontier y NX8 junto a Dongfeng Motor Corporation, así como Micra con Renault.
En el mercado mexicano, Nissan buscará mantener el peso de los modelos producidos localmente, mientras suma vehículos desarrollados en otros mercados con características alineadas al consumidor local. Bajo esa estrategia, en mayo llegó Kait, un SUV subcompacto fabricado en Brasil, que se incorpora a una gama encabezada por best sellers de manufactura nacional, como Versa, cuya nueva generación fue presentada en marzo.
“La capacidad de adaptación o evolución con el mercado implica entender al consumidor, saber hacia dónde se va a mover y tener una muy buena base de planeación”, dice Centeno. “El pilar de nuestras ventas siguen siendo los modelos producidos en México, pero sería equivocado no aprovechar activos globales que complementen nuestra oferta”.
La evolución de la oferta de productos ocurre en medio de un contexto global complejo para la industria automotriz, marcado por menores márgenes, el avance de fabricantes chinos, los costos de electrificación y la necesidad de ajustar la capacidad productiva. En ese escenario, y con una situación financiera desgastada, Nissan activó el año pasado un plan global de reestructura que contempla el cierre de siete plantas hacia 2027, el recorte de 20,000 empleos y una reorganización operativa orientada a recuperar rentabilidad.
En México, el año pasado la empresa confirmó el cierre de la planta CIVAC, en Morelos, así como el fin de COMPAS, en Aguascalientes, la operación conjunta que mantenía con Daimler. Las decisiones generaron incertidumbre entre trabajadores, distribuidores y clientes sobre el futuro de algunos modelos y sobre el papel que tendría el país dentro de la estructura global.
“[Estos ajustes buscan] eficiencia, agregar escala. Es una oportunidad para tener una reducción de costos fijos, que nos va a servir para apalancar mejor las operaciones en México”, explica el directivo.
Bajo esa lógica, la empresa decidió concentrar la producción de la pickup Frontier en Aguascalientes, que anteriormente se fabricaba tanto en Morelos como en Argentina. Centeno detalla que Nissan desmontó los herramentales de la planta argentina –más modernos que los utilizados en Morelos– y los trasladó por barco a México.
La transición implicó una de las mayores reconfiguraciones industriales recientes de la compañía en el país. En apenas seis meses, construyó 120,000 m2 adicionales en la planta conocida como Aguascalientes 1, acumuló 240,000 horas de capacitación y coordinó la participación de alrededor de 15,000 proveedores y contratistas para habilitar la nueva línea. “Ya estamos facturando y distribuyendo pickups fabricadas en Aguascalientes”, afirma Centeno.
La operación se convirtió en una prueba interna de resiliencia para la compañía. “[En un entorno complejo] hay que reaccionar con velocidad”, dice el directivo, quien agrega que debe ir acompañada de flexibilidad y disciplina. “Implica mucha creatividad. Puedes trabajar en escenarios para elegir no el mejor de tus posibilidades, sino el factible de tus posibilidades”, explica.
La tercera pieza, añade, consiste en mantener valores no negociables incluso en medio de cambios abruptos, entre ellos siempre colocar al cliente en el centro de las decisiones de negocio, preservar la excelencia operativa, la cultura interna y la ciudadanía corporativa.
Esa combinación entre flexibilidad y consistencia es, a juicio de Centeno, una de las razones que explican la permanencia de México como uno de los mercados estratégicos de Nissan. Aun con los retos globales e internos, el país se mantiene como el cuarto mercado más importante de la automotriz a nivel mundial y el único grande donde la marca ha logrado sostenerse como líder de ventas durante más de 18 años consecutivos.
En 2025, la empresa vendió 275,662 unidades, incluidas 1,200 de su división premium Infiniti, de acuerdo con datos del INEGI. La cifra la colocó unas 77,000 unidades por encima del segundo lugar del mercado, ocupado por General Motors.
Centeno considera que ese liderazgo explica por qué siguen llegando inversiones al país, pese al entorno global adverso. “Si estuviéramos en una condición delicada a muy corto plazo no estaríamos invirtiendo 96 millones de dólares en levantar una línea de producción en seis meses”, señala sobre la nueva capacidad desarrollada en la planta de Aguascalientes.
La llegada del mexicano Iván Espinosa a la dirección global de Nissan también se convirtió en un factor simbólico para la operación en el país. Aunque Centeno evita plantearlo como una ventaja directa, sí reconoce el impacto interno que genera entre empleados y distribuidores.
“Con Iván tenemos la ventaja de estar prácticamente a un WhatsApp de distancia, y eso, naturalmente, ayuda muchísimo a mantener cercana la comunicación con la corporación global”, dice. “Que además sea mexicano genera mucho orgullo y mucha responsabilidad”.
El directivo reconoce que muchas decisiones se toman fuera de México, pero sostiene que la cultura corporativa de Nissan históricamente ha estado ligada a desafiar escenarios complejos. “Eso implica enfrentar los cambios del mercado, los cierres de plantas o los ajustes globales desde una lógica de adaptación constante”, asegura.
