Tirso Mello supo de su nombramiento como presidente y director general de Procter & Gamble México poco más de un año antes de que se hiciera oficial, en enero de 2026. Y una de sus primeras decisiones fue aprender español para saber qué sucede en el país y entender también sus hábitos de consumo.
Una rutina que ha construido el directivo a partir del conocimiento del idioma y del mercado es ir a los puntos de venta. Platica con las personas sobre por qué prefieren, o no, sus productos y, con base en eso, desarrollar artículos que tengan más sentido a la hora de llenar sus carritos de compra.
Para Mello, quien desarrolló su carrera en las áreas de marketing y ventas de la compañía en su natal Brasil, esto respalda su idea de que la innovación no nace en un laboratorio, más bien, se gesta en la cocina de una casa, frente al lavabo, en una rutina de cuidado capilar o, incluso, en la cancha de futbol.
Esa es la apuesta del directivo, quien busca hacer crecer aún más una de las operaciones más relevantes de la compañía a nivel global, con la misión de acercarse más al consumidor y convertir esa cercanía en nuevos productos, mejores formulaciones y mayor penetración de sus marcas en los hogares. “Necesitamos primero escuchar al consumidor, después, hacer lo que quiere”, afirma.
Detrás de la realización de estudios de mercado o de acompañar a una persona a hacer el súper, está la meta: que en cada hogar mexicano haya, por lo menos, tres productos de la empresa, de marcas como Head & Shoulders, Ariel, Downy, Oral-B, Secrets, Pampers, Vick VapoRub o Pepto-Bismol. “Tenemos por lo menos un producto en el 99% de los hogares mexicanos y eso es mucho, pero la oportunidad está en poner más productos en las casas”.
La estrategia es clara. P&G invierte alrededor de 2,000 millones de dólares al año a nivel mundial en innovación y desarrollo, cuya finalidad es hacer la diferencia entre los diversos productos que conviven en los puntos de venta para la selección del consumidor.
Por ponerlo en perspectiva, la inversión representa el 9% de las ventas internacionales del tercer trimestre del año fiscal 2026, cuando registró ventas por 21,200 mdd, 7% más interanual. P&G ubica su previsión de crecimiento para 2026 entre el 1 y el 5%.
“Tenemos en nuestros laboratorios más doctores que Stanford, Harvard y MIT juntos”, resalta Mello, quien destaca que estos equipos han creado el primer detergente sintético del mundo, la primera crema dental con flúor, los primeros pañales, tecnología en cuchillas de rasurar y cuidado del cabello a lo largo de su historia.
Uno de los ejemplos más recientes de innovación es el Salvo Máximo Poder, un nuevo lavatrastes lanzado este año para conmemorar los 50 años de la marca en México. Surgió tras detectar una molestia entre los consumidores. “Cuando lavas tus trastes, queda una grasa que no se ve, pero es lo que provoca, por ejemplo, el olor a huevo en los vasos”, dice. La nueva formulación fue diseñada para atacar ese problema y, según el directivo, representa uno de los desarrollos más importantes.
“No es que tengamos una tecnología y luego salgamos a convencer al consumidor de que la necesita. Primero, encontramos la necesidad y luego, desarrollamos”, detalla Mello. La innovación continúa es una fortaleza en un mercado de consumo cada vez más competido y presionado por la comoditización. La diferenciación se convierte en la clave para que las marcas mantengan relevancia y ganen participación.
La red global de plantas, centros de innovación y análisis de datos de P&G le permite contar con información detallada sobre consumo y traducirla en nuevos productos. En México esto es una pieza estratégica, un mercado en el que tiene casi 80 años de operación, seis plantas de manufactura y cerca de 8,000 empleados.
Julián Fernández, analista independiente, explica que, para las empresas de consumo masivo, la innovación se ha vuelto una necesidad estratégica. Incluso en marcas consolidadas. “El consumidor cambia más rápido, es más exigente y compara precio, funcionalidad y valor agregado, por lo que innovar ya no significa lanzar nuevos productos”, sentencia. “Es mejorar fórmulas, empaques, sostenibilidad, experiencia y hasta canales de distribución”.
La innovación se concentra en categorías de alto crecimiento, como belleza y cuidado personal, incluso en un entorno donde el consumo enfrenta presiones. Aunque Mello reconoce que las familias mexicanas tienen presupuestos más limitados y canastas más pequeñas, considera que existen segmentos capaces de seguir creciendo si ofrecen valor. “El consumo se contrae, pero las categorías de belleza siguen creciendo”, dice. De hecho, a nivel global, lo hizo 11%, por arriba de todas las demás.
Un caso reciente de innovación se dio con Pantene, enfocado en la reparación profunda del daño capilar, pues, de acuerdo con Mello, el 94% de las mujeres mexicanas presentan algún tipo de daño en el cabello. “Los productos del mercado reparan el daño superficial. Nosotros desarrollamos una tecnología que actúa en la molécula y en la fibra”, explica.
El lanzamiento se convirtió en una de las innovaciones de mayor crecimiento para la compañía en México durante los últimos meses. Sin embargo, para P&G no se trata solo de crear nuevos productos, sino comunicar mejor los beneficios de las tecnologías que ya existen para que se conviertan en marcas relevantes para el mercado.
Mello ejemplifica con Venus, la marca de rastrillos femeninos. Aunque el mercado potencial equivale a prácticamente la mitad de la población, la empresa detectó que el 80% de las mujeres mexicanas aún no la conoce. “El reto no es traer un nuevo producto, sino tener una comunicación superior”, afirma.
La relevancia de México para P&G va mucho más allá del mercado local. El país se consolida como uno de sus principales hubs manufactureros. El 40% de la producción hecha en México se exporta a más de 40 países. “México no es relevante solo por el tamaño del consumo. También somos un hub de producción global”, dice Tello.
Con sus seis plantas, la compañía produce detergentes, suavizantes, productos de cuidado capilar, rastrillos y diversas categorías de higiene personal y limpieza del hogar. Parte de la complejidad de esa manufactura global consiste en adaptar las formulaciones según las características de cada mercado. Incluso, factores aparentemente simples, como la composición del agua, modifican los productos.
Esa capacidad de adaptación forma parte de la estrategia global de la empresa: operar como una compañía global con enfoque local. “No puedo tener éxito con el consumidor mexicano pensando solo en los hábitos de Estados Unidos. Incluso dentro de México, los hábitos cambian entre el norte y el sur”, señala.
La firma también mantiene una visión de largo plazo, aun frente a factores externos, como la próxima revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC). “Ojalá que sea una buena negociación, pero no es una cosa que me quita el sueño porque yo no puedo influenciar”, dice.
El presidente y CEO de P&G en México añade que se enfocan en las situaciones controlables de cara a la revisión, como que sus plantas sean sustentables y se mantengan competitivas como un hub de producción para Estados Unidos, Canadá y para el resto del mundo. “Intentamos que nuestro enfoque esté en las cosas que controlamos. Tenemos 80 años en México y no estamos aquí para los próximos dos, cinco o 10 del tratado. Estamos aquí para los próximos 80 años”, asegura.
El directivo reconoce que el entorno económico representa desafíos. Las familias mexicanas enfrentan presión sobre su poder adquisitivo y eso obliga a las empresas de consumo a justificar cada peso adicional, por lo que P&G busca reforzar la percepción de valor de sus productos, apoyándose en tecnología, desempeño y campañas de comunicación más agresivas.
Para Fernández, existe un riesgo potencial para las empresas solo en caso de un aumento de las tensiones comerciales o cambios regulatorios entre México y Estados Unidos, especialmente porque muchas utilizan a México como plataforma manufacturera y exportadora hacia Norteamérica. “Estas empresas tienen cadenas globales muy diversificadas y una capacidad operativa importante para poder adaptarse relativamente rápido a cambios en costos y aranceles o también a las reglas comerciales que puedan trazar”, precisa.
Por ahora, México ya es uno de los motores de crecimiento de P&G a nivel mundial. Aunque Mello evita compartir cifras locales específicas, señala que tanto México como Brasil destacaron recientemente dentro de los resultados globales. “El CEO global mencionó que México y Brasil tuvieron un crecimiento de un dígito alto”, comenta Mello, sin revelar las cifras.
